早上好，今天是我们一起学习的最后一天了！ 来看看“自我改变”！
【自我改变】
Part0 相关知识
约翰·科特变革八步法：
消减抵抗的方法：
Part1 词条解读
先了解它在五级领导力框架中的位置：
在管理者个人修为中百度特别强调专业精神。专业精神的另一个重要的体现就是能够主动求变，对M1管理者具体的要求是要做好“自我改变”。请从阶梯图中学习“主动求变”对不同层级的差异化递进要求。
M1行为要求：
- 面对变化，心态开放、乐于接受。
- 在变化中，能积极主动的采取行动。
Part2 案例学习
我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了很大的财务浪费，如果不解决，这种浪费还将继续下去发，而且我们甚至不知道自已究竟在这方面浪费了多少钱。在我看来完全可以在今后五年的时间内，把成本降低10亿美元，而不是区区2%。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的员工，尤其是高级管理层，必须看到这一机遇（实际上在大多数情况下，他们都看不到）。所以我们迟迟没有采取任何措施。
为了了解问题的严重程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项内容：1）我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钱；2）我们采购的手套品种一共有多少。我之所以选择手套，一方面是因为我们的所有工厂都使用它，另一方面是因为它很具有代表性。
研究报告表明，我们采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一副手套，一家工厂的采购价格为5美元，而另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。5美元或者甚至是17美元可能并不是一个大数目，但由于我们采购的数量非常巨大，最终就可能导致很大的差别。在看到她的研究报告的时候，我甚至无法相信这是真的。
这位实习生收集了所有424种手套的样本。在每副手套上贴了一个标签，上面写着这副手套的价格以及使用它的工厂。然后，她把这些手套按照部门和类型进行了分类。
我们把所有手套都集中放在会议室的桌子上，然后邀请了所有部门总裁来看。他们看到的是一张巨大而昂贵的桌子，在通常情况下这张桌子是非常整洁的（偶尔上面也可能摆几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一会儿，然后说了一些诸如此类的话，“这就是我们采购的手套?”显然，答案是肯定的。“真的?”没错，真的。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人都是在找自己工厂所使用的手套。他们可以看到价格，结果发现：即使两副看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂却花了10.55美元。
大家全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。这次展示很快产生了应有的效果。这些手套成为巡展的一部分。它们到达了所有的部门，所有的工厂。许多人都有机会看到这些手套。巡展也因此而使整个组织更加清楚地意识到“公司的采购流程到底有多糟”。
在让一位暑期实习生进行了更多研究（速度很快，而成本也不高）之后，我们对竞争对手的采购行为也有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的巡展内容。通过这种方式，整个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们马上行动，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。
直到今天，人们依然在谈论着手套的故事。
Part3 行为建议
- 在每天或每周中计划出固定时间来思考中期或长期的前景。
- 面对新的议题、挑战和问题，能够找出根源；提出疑问，找出数据中的规律，将信息分类使其清晰。
- 仔细地考虑你现在可能需要作些什么以便于与未来可能发生的情况相适应。
- 为将来的变化做好心理准备。
- 永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒的情绪——即使在非常优秀的组织中也不例外。
- 克服这样的想法：”我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限”。
- 以身作则，表现出团队协作中所必须的信任和团队合作精神。
- 不断发展完善的远愿景，用简单明了的话表达出明确的愿景。
- 不要用过多道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆策略。
- 在沟通之前要做好准备，尤其是要理解员工的真实感受。
- 建立适当的激励机制，鼓励和提高团队成员的乐观心理，进而在他们心目中建立必要的自信。
- 让尽可能多的人看到进展和成效。
- 不断通过某种方式来保持整个团队的紧迫感。
- 将变革的成果纳入团队文化，当新员工加入时要及时而明确地告诉他团队真正关心的是什么。
【打卡作业】
1.【词条解读】你读到了什么
Q1：对比以上对不同层级管理者的要求描述，你如何理解对M1层级的管理者在“主动求变_自我改变”上的要求？
A：对变化要持开放状态，积极的面对不排斥，并能主动识别变化带来的问题和机会，准备应对方案，并立即采取行动。
Q2：思考你所在的行业、部门、业务，正在发生什么样的变化，需要你主动拥抱、积极行动？
A：自动驾驶行业在最近2年内正在发生天翻地覆的变化，公司和部门也在积极应对市场的变化而采取行动。作为组织的一部分，自己在面对业务和组织频繁调整时，需要看清背后的原因和方向，配合公司战略，积极主动拥抱这些变化，并在团队成员心态不稳，人员跟不上业务发展速度时，主动沟通答疑解惑恢复信心，在充分发挥人效的同时，采取有效措施快速招揽人才补充团队，有效支撑业务的发展，达成团队目标。
Q3：回想过往，你自己在面对变化时，心中最容易出现的“小恶魔”是什么？（拖后腿的、消极的、让自己倾向于保持现状的一种思维或情绪）。
A：曾经遇到连续3次，每半年发生一次组织调整，每次撸起袖子开干没多久就再次调整，自己心态也受到较大影响，觉得领导是不是没太想清楚这个事情。现在回过头去看，一个巨大的成熟业务调整背后必然有一个极其核心的战略问题需要解决，组织调整是为了配合战略的调整，面对这种情形需要有耐心，战略调整完毕后，公司将会有一个更大的发展；另外自动驾驶这样的新业务诞生和发展必然要经历这样一个探索和尝试的过程，需要乐观的看到方向再往越来越贴近量产的方向发展，并且在这个过程中创造了非常多的机遇和发展机会，这在业务成熟的团队是很难遇到的，应该乐观积极的面对这样难得一遇的飞速发展机遇。
2.【案例学习】
Q1：请你主动查阅或搜索，找出经典的约翰·科特变革八步法，做一个连线题：案例中的故事主要描述了哪个环节发生的事情？
A：约翰·科特变革八步法：一：创造变革的紧迫感；二：组建强有力的变革领导团队；三：创建变革愿景；四：传递变革愿景；五：移除变革中的障碍；六：创造短期成效；七：巩固成果并进一步推进变革；八：将新方法融入企业文化。
案例主要描述的第一个环节：创造变革的紧迫感：把所有手套都集中放在会议室的桌子上，然后邀请了所有部门总裁来看，并送到所有的部门和工厂进行巡展；
Q2：案例、以及8个步骤的学习中，对你最有触动的是哪部分？为什么？
A：感触最深的是“创造变革的紧迫感、将新方法融入企业文化”。前者是变革好的开始，奠定了变革成功的基础；后者是变革的终极形式，即不是简单的打个遭遇战，而是要持久战，要融入到企业文化和员工意识中，成为思想和行动的指导，只有这样才能保全胜利果实，能称之为变革成功。
Q3：回顾前面你所描述的你眼下真实的变革机遇，你计划采取什么样的行动，从自我改变、引领团队，这两个角度来推动这项变革？
A：首先需要每周花费固定的时间来思考团队的中长期发展，思考实现的关键路径并付诸行动；
其次应将团队的远景展望、团队目标持续不断的传递给团队成员，使大家有方向、有目标、有奔头，有信心，通过激发团队提高工效人效，使团队往预期的良好发展方向前进。
3.【总结收获】
A：今天我感受最深的地方是“每周花费固定的时间来思考团队的中长期发展”。作为团队leader，主要责任不再是个人发展，而是团队和成员的发展。团队和成员未来如何作出成绩，发展壮大，是作为团队管理者必须要长期、持续思考的问题。在繁忙的业务目标达成推进等日常工作的同时，一定要每周腾出固定时间来思考这些问题：团队的目标和未来展望是什么？如何让这个目标和未来愿景激励人心又可以达成？它对公司的总体目标是否能产生巨大价值？每个成员在这个过程中是否能同时实现自我价值？
yan 21.5.27
