有一个故事一直想分享给大家：
不是所有人都适合职场
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分类目录归档：育人
客户相关注意事项
近期交付项目较多，团队同学出差客户现场或远程与客户直接接触的越来越多，出现一些问题，这里统一梳理明确下与客户相关的注意事项。
五级领导力—关注体验
早上好，今天我们来学习“关注体验”。
五级领导力—招募与指导
今天一起学习“招募与指导”。
会议效率要点
团队方向和人数越来越多，各类晨会/周会很容易冗长发散，同时有的会部分关键人员不上会，造成会议耗时过长、效率底下。针对这类问题，特明确晨会/周会要点。
成长之路—靠谱
一个人被组织提拔，其实不只是因为能力，而是因为信任。
成长之路—关于996的思考
最近996被讨论的很火，大家的关注点都聚焦在那几个数字上，但对于想在职场有所成就的人来说，纠结这些数字毫无意义。那么应该关注的是什么呢？对于下属被舆论影响的leader来说，应该思考些什么呢？
成长之路—如何培养技术leader
今年一直在尝试着培养各方向的技术leader，在这之前他们主要负责执行。
研发人员的3个技术方向
产品：
以业务需求为主要驱动力，其涉及到的问题往往来自于复杂的业务逻辑和功能的快速上线需求，即其难点主要来自于对产品的理解把握和需求的快速响应能力，对于大数据高并发的系统要求并非其主要考核点。典型的部门为：社区组、fe、客户系统、mi、客户端产品等。面向内部的一些需求，如一些内部平台的开发也划入此类。
成长之路—对线上心存敬畏
最近遇到一个事，小同学上线出了bug，导致线上出现了一个case，说大不大，说小也不小，因为是半夜12点左右被发现的，晚上紧急上线是需要发邮件找两边经理审批才能上，这位同学担心大家都睡了，不好意思打扰，就打算第二天再上。
成长之路—每天问自己3个问题
最近有些事情的推进不是很顺利，团队里很多人看着都很忙，但是都在做我们最应该做的“最重要的事”吗？你有在抢下属的活干吗？计划里排的对应的目标、收益、优先级够清晰吗？让团队振奋人心的战略规划在推动逐步落地吗？
技术团队如何发现和培养Tech lead？
在影响团队长远战斗力的诸多因素中，比较有意思同时也非常关键的一个因素是对tech lead 的选择和培养，这也是我们今天的话题。
猴子管理法则
猴子管理法则来源
背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who’s Got the Monkey?》。
合作共赢-既生RD何生PM
产品和技术是永远的矛盾共同体，非技术型产品经理可能会觉得：“即便我们拥有一只很强的技术团队，开发进度始终还是跟不上市场变化的节凑，无法满足产品策划乃至营销方案的需要。”而技术人员也可能会抱怨：“一周一个样，原先的产品设计就没想清楚，现在又要变了，真不靠谱„”。 造成这种局面的原因是什么？如何才能让产品和技术更好的沟通协作？
沟通影响-下属的越级沟通
小海是某公司C部门的一名一线PM，入职后在C产品线从一线成长起来，三年后TRANS到A部门PM团队，被领导大张提升为管理者，管理5人团队。 小海团队的成员虽然都很年轻，但他们的个人能力都很不错，工作积极性也很强，比较受领导信任，能够胜任交代的工作；其中小新是最突出的一个，他能够替小海分担很多重要的事情。工作上一切运转的似乎都比较顺利。 随着工作的逐渐开展进行，小海在review项目时发现小新常会接到一些大张直接指派的任务，直到项目开展了一半甚至完成后自己才会知晓。而小新对自己的能力也很自信，喜欢在领导面前表现自己，经常绕过小海找到大张去汇报。对团队其他成员造成不好的表率。 小海感觉很困扰，不知道该怎样去处理这个问题。
沟通影响-向上沟通的艺术
王鑫给下属RD张华布置任务，希望能在1个月内增加几项新的功能。张华结合目前团队正在进行的几个项目，根据重要紧急程度，如果在1个月内增加这几项功能，人力压力很大，预计很难完成。于是张华跟王鑫提出能不能再多协调2个人过来支持？王鑫说，现在其他项目人手也都很紧张，估计很难协调更多的人力。张华听完之后，没再说什么，默默离开了。 最后项目delay了，王鑫很恼火，张华也很委屈，出现这种情况的原因是什么呢？应该如何避免？
成长之路—什么是有效的工作汇报？
工作汇报
- 内容的核心， 不是你想说什么，而是你希望对方听到什么 （注意，这里面有区别！）
- 内容要明确，有重点，有逻辑， 如果你自己不能3句话说明自己的核心思想， 你反思一下是否你准备好了。
- 常规汇报的内容，不是你做了什么，而是你达到了什么效果（比如上线，比如用户增加）， 完成多少代码这样的话是没有意义的。 更重要的，你有什么问题， 以至于你现在没有能够完成你想要的。（这也是对周报的要求）
- 汇报的目的一般来说不是表功， 而是解决问题，如果你的项目一切进展很好， 可以迅速讲完。
- 进展不是看你有多忙，而是看我们离目标还有多远。
- 上级是来做决策和支持资源的， 不是来做问答题的， 除非特殊情况， 你不应该期待上级来解决你的问题。
论证观点
- 观点要鲜明， 论据要充足。 最忌自说自话。 自己说第一，最好没有用，用户买单是王道。
- 对于产品形态，大家都可以发表意见，不过记住， 如果没有数据，请尊重专业人士的判断， 你的观点只代表个人。
- 数据说话，一定要靠谱的数据， 经的起推敲。 切忌先有观点，然后找数据说明。 不管是否自己的项目，尽量有公正心看待结果。
- 所有写在ppt上的数据，要知道来源，计算方法，最要不得的是你拿着一堆你自己都不知道的数据去讲。如果你不知道， 说明你没有做好功课。 如果你觉得不需要知道，你就不需要来讲。
- 观点就是观点，没有一定对错，我们选择项目有很多考量因素， 没有选择你的观点决策不代表你不行， 不需要意气用事。
表达方式
- 所有的汇报，核心是内容，不是文字，不是形式，不是说话的长短。
- 一图胜千言，是指有内容的图， 不是胡乱的图。
- Ppt 不需要读，大家都认字， 你要讲的是ppt上没有的东西。
- Ppt 技巧的核心不是用什么花俏的形式，而是用最简洁有效的形式表达。举个例子，如果用三角来写， 应该是三个点上的内容是互相支撑的，如果他们没有这个关系，不要用这种形式。
- 数据要全面，但是切忌大量堆砌， 我们不是用ppt上数据量的大小来衡量你做的准备是否充分。
- 逻辑要自然，用数据来说明问题，结论应该是能够自然得到的，不能脱节。
- 每一页有且仅有一个观点。没有观点的ppt不要写。
成长之路—个人述职报告怎么写？
总有人问我述职报告如何写，在这里简单罗列一下要点：
1.项目背景及问题
2.目标
3.需求分析/技术拆解/解决方案
4.收益/个人角色
5.后续规划
对述职来说主要就是这些点能讲清楚。体现技术深度和收益规模是技术人员述职的两个主要关键点。
yan 2015.5.25
积极情绪的养成
提升你的职场影响力
所谓影响力，通常认为指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。影响力主要由权威影响力和非权威影响力构成。