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研发人员的3个技术方向

产品:
以业务需求为主要驱动力,其涉及到的问题往往来自于复杂的业务逻辑和功能的快速上线需求,即其难点主要来自于对产品的理解把握和需求的快速响应能力,对于大数据高并发的系统要求并非其主要考核点。典型的部门为:社区组、fe、客户系统、mi、客户端产品等。面向内部的一些需求,如一些内部平台的开发也划入此类。 阅读全文

成长之路—对线上心存敬畏

最近遇到一个事,小同学上线出了bug,导致线上出现了一个case,说大不大,说小也不小,因为是半夜12点左右被发现的,晚上紧急上线是需要发邮件找两边经理审批才能上,这位同学担心大家都睡了,不好意思打扰,就打算第二天再上。 阅读全文

成长之路—每天问自己3个问题

最近有些事情的推进不是很顺利,团队里很多人看着都很忙,但是都在做我们最应该做的“最重要的事”吗?你有在抢下属的活干吗?计划里排的对应的目标、收益、优先级够清晰吗?让团队振奋人心的战略规划在推动逐步落地吗? 阅读全文

猴子管理法则

猴子管理法则来源

背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who’s Got the Monkey?》。 阅读全文

合作共赢-既生RD何生PM

产品和技术是永远的矛盾共同体,非技术型产品经理可能会觉得:“即便我们拥有一只很强的技术团队,开发进度始终还是跟不上市场变化的节凑,无法满足产品策划乃至营销方案的需要。”而技术人员也可能会抱怨:“一周一个样,原先的产品设计就没想清楚,现在又要变了,真不靠谱„”。 造成这种局面的原因是什么?如何才能让产品和技术更好的沟通协作? 阅读全文

沟通影响-下属的越级沟通

小海是某公司C部门的一名一线PM,入职后在C产品线从一线成长起来,三年后TRANS到A部门PM团队,被领导大张提升为管理者,管理5人团队。 小海团队的成员虽然都很年轻,但他们的个人能力都很不错,工作积极性也很强,比较受领导信任,能够胜任交代的工作;其中小新是最突出的一个,他能够替小海分担很多重要的事情。工作上一切运转的似乎都比较顺利。 随着工作的逐渐开展进行,小海在review项目时发现小新常会接到一些大张直接指派的任务,直到项目开展了一半甚至完成后自己才会知晓。而小新对自己的能力也很自信,喜欢在领导面前表现自己,经常绕过小海找到大张去汇报。对团队其他成员造成不好的表率。 小海感觉很困扰,不知道该怎样去处理这个问题。 阅读全文

沟通影响-向上沟通的艺术

王鑫给下属RD张华布置任务,希望能在1个月内增加几项新的功能。张华结合目前团队正在进行的几个项目,根据重要紧急程度,如果在1个月内增加这几项功能,人力压力很大,预计很难完成。于是张华跟王鑫提出能不能再多协调2个人过来支持?王鑫说,现在其他项目人手也都很紧张,估计很难协调更多的人力。张华听完之后,没再说什么,默默离开了。 最后项目delay了,王鑫很恼火,张华也很委屈,出现这种情况的原因是什么呢?应该如何避免? 阅读全文

成长之路—什么是有效的工作汇报?

工作汇报

  • 内容的核心, 不是你想说什么,而是你希望对方听到什么 (注意,这里面有区别!)
  • 内容要明确,有重点,有逻辑, 如果你自己不能3句话说明自己的核心思想, 你反思一下是否你准备好了。
  • 常规汇报的内容,不是你做了什么,而是你达到了什么效果(比如上线,比如用户增加), 完成多少代码这样的话是没有意义的。 更重要的,你有什么问题, 以至于你现在没有能够完成你想要的。(这也是对周报的要求)
  • 汇报的目的一般来说不是表功, 而是解决问题,如果你的项目一切进展很好, 可以迅速讲完。
  •  进展不是看你有多忙,而是看我们离目标还有多远
  • 上级是来做决策和支持资源的, 不是来做问答题的, 除非特殊情况, 你不应该期待上级来解决你的问题。

论证观点

  •  观点要鲜明, 论据要充足。 最忌自说自话。 自己说第一,最好没有用,用户买单是王道。
  •  对于产品形态,大家都可以发表意见,不过记住, 如果没有数据,请尊重专业人士的判断, 你的观点只代表个人。
  •  数据说话,一定要靠谱的数据, 经的起推敲。 切忌先有观点,然后找数据说明。 不管是否自己的项目,尽量有公正心看待结果。
  •  所有写在ppt上的数据,要知道来源,计算方法,最要不得的是你拿着一堆你自己都不知道的数据去讲。如果你不知道, 说明你没有做好功课。 如果你觉得不需要知道,你就不需要来讲。
  •   观点就是观点,没有一定对错,我们选择项目有很多考量因素, 没有选择你的观点决策不代表你不行, 不需要意气用事。

表达方式

  • 所有的汇报,核心是内容,不是文字,不是形式,不是说话的长短。
  • 一图胜千言,是指有内容的图, 不是胡乱的图。
  • Ppt 不需要读,大家都认字, 你要的是ppt上没有的东西
  • Ppt 技巧的核心不是用什么花俏的形式,而是用最简洁有效的形式表达。举个例子,如果用三角来写, 应该是三个点上的内容是互相支撑的,如果他们没有这个关系,不要用这种形式。 (一个例子是Robin的ppt, 基本没有什么奇特的修饰)
  • 数据要全面,但是切忌大量堆砌, 我们不是用ppt上数据量的大小来衡量你做的准备是否充分。
  • 逻辑要自然,用数据来说明问题,结论应该是能够自然得到的,不能脱节。
  • 每一页有且仅有一个观点。没有观点的ppt不要写

成长之路—个人述职报告怎么写?

总有人问我述职报告如何写,在这里简单罗列一下要点: 1.项目背景及问题 2.目标 3.需求分析/技术拆解/解决方案 4.收益/个人角色 5.后续规划 对述职来说主要就是这些点能讲清楚。体现技术深度和收益规模是技术人员述职的两个主要关键点。 yan 2015.5.25

成长之路—如何做出成绩

闷头工作是很难有晋升机会的,那么怎样才能做出成绩,并让领导和同事们认可呢?

一、机会

首先要做的事必须是有可能做出成绩的事,如果你是打杂的,那是出不了成绩的。 大部分时候,机会都需要自己争取,有心的人总是会敏锐的创造或发现机会并争取到自己手里。

二、做好

机会来了就要把握好,深入了解相关的业务背景,找到关键点,让自己迅速成为最熟悉此领域的专家。 规划出能让领导眼前一亮的目标和可靠的实现步骤,注意一定要获得领导认可和支持(最好是领导觉得很难实现但又很想做的事情,事在人为,要有魄力)。 尽量分阶段实施并细化要做的事,拿这些要够充足的时间。 实施过程要不断的通报进展,并传达出团队小伙伴们的努力(比如偶尔在半夜在公司群发一下大家加班的照片)。 推进目标漂漂亮亮提前完成,追踪上线后的效果,收益必须非常明确并用数字说话,突出以前和现在巨大的对比反差,尽可能超出领导的预期。

三、影响

只是做好了不够,需要适当的传播和强化,最好的方式是由领导或对这个目标达成非常关注同时又有地位的人发起,他们也乐于借这种机会给大家树立标榜(如果领导没有这个意识,可以以鼓励团队的名义提醒领导,并视事情大小给下属争取荣誉或物质的奖励) 如果最终结果是好的,当大家都来恭喜你和团队的时候,保持谦虚,突出下属们的辛苦和兄弟部门的大力协作,这样下属才会愿意跟着你,同事才愿意跟你合作,领导才会觉得你即有能力又谦虚稳重。 结束前强调一下,一切的前提是,你要先具备能力,技巧只是用来辅助突出你的能力而已,千万不要本末倒置。

抱小猪 写于 2015.1.8 23:16