【关键词】 向上沟通

【案例故事】

小海是某公司C部门的一名一线PM，入职后在C产品线从一线成长起来，三年后TRANS到A部门PM团队，被领导大张提升为管理者，管理5人团队。

小海团队的成员虽然都很年轻，但他们的个人能力都很不错，工作积极性也很强，比较受领导信任，能够胜任交代的工作；其中小新是最突出的一个，他能够替小海分担很多重要的事情。工作上一切运转的似乎都比较顺利。

随着工作的逐渐开展进行，小海在review项目时发现小新常会接到一些大张直接指派的任务，直到项目开展了一半甚至完成后自己才会知晓。而小新对自己的能力也很自信，喜欢在领导面前表现自己，经常绕过小海找到大张去汇报。小海通过自己分析，大张派给小新的部分项目预计收益并不高，这样可能会影响小新工作中其他一些高优先级的事情，对团队其他成员也会造成不好的表率。他感觉这样很被动；但大张在A部门的风格就是喜欢和一线同学直接沟通，没有什么架子；而小新也并没有在这些项目工作中犯错，小海感觉很困扰，不知道该怎样去处理这个问题。

针对这些问题，小海决定静下心来想一想…

【问题讨论】

1. 上下级沟通：对于下属越级沟通的问题，小海应与小新明确问题，团队成员的工作成果不止代表个人，更代表了团队，也代表了leader的认可；如果是大张的直接安排，小新应该在接到任务的第一时间，迅速反馈，同步信息给小海，后续按正常的项目推进流程及时汇报。

2. 领导管理方式多样化：小海应保持沟通并适应大张的风格，对于临时项目，建议先执行，后回顾，以及定期式回顾，整体看这些任务决定是否正向，并给大张及时反馈。

【管理者点评】

关于越级沟通的几点看法：

1. 如果出于业务需要，在某些紧急情况下，越级沟通是没问题的。但前提是做好整个团队的信息同步。即发生越级沟通之后，下属应及时主动地将越级沟通的信息同步给自己的直属上级，以及与此次沟通内容直接相关的团队成员。除非有特别需要保密的部分。这样做是为了避免出现由于信息不对称而对整个团队的效率造成影响。这一点作为管理者应该在团队内明确要求。

2. 越级沟通往往不意味着对中间层管理者的不信任，不要过于敏感，应该就事论事地去看待，并尽可能站在上级管理者的角度去思考问题。