【关键词】沟通和跨部门协作

【案例故事】

小王，某公司老员工，入职后就在A产品线从一线工程师成长起来，三年后开始负责A产品线测试团队的管理工作，与周边角色打交道的机会很多，与周边团队合作一直都很顺畅。2013年8月，小王响应组织架构调整轮岗到另一个部门负责B产品线的测试团队管理工作。

小王发现：在带领测试团队与产品团队的融合中，出现与产品团队沟通不畅、协作效率不高等情况，并且这种情况，对一线团队的氛围也产生不良影响。

据小王自己分析，最主要的原因在于对应的产品leader本身就是“难相处、说话不注意分寸和场合、戒备心强”的人，产品团队的其它同学在这个leader的带领下自然而然也被“熏陶”出同样的毛病。

其实，在与前任经理交接和团队one on one的过程中，小王就已经了解到测试团队与产品团队合作历史中充满着不愉快，团队之间互相猜疑、互相不信任，产品上线后就算出现了一个很小的线上问题也会互相指责，推卸责任，这种“不融洽”的氛围也令一线同学非常沮丧。因此，小王也想尽办法想扭转这种局面，他采取的措施是：对于出现的线上质量问题，小王带领组内同学第一时间跟进，不推卸责任，以解决实际问题和给出后续改进措施为重点。

对内，小王会给组内同学传递正能量，帮助一线同学建立对产品的信心，引导一线同学在遇到问题时多从自己身上找原因。一段时间后，小王发现情况有所好转，但仍然没有达到他的目标：各角色为了产品更好的发展而戮力同心，产品同学多传达一些产品理念，而技术角色能够在这种理念的指导下更好地配合完成技术实现工作。因此他很苦恼。

【问题讨论】

如果你是小王，面临这种团队合作中出现的问题，该如何解决呢？

建立透明的度量体系，由QA lead定期通报和呈现产品的质量情况，一方面表明测试同学一直在为产品的质量问题做努力，另一方面，让产品的同学能够更充分的了解全局的质量情况，避免出现一点小问题时就反应过激。

Leader之间先建立信任关系，尝试与对应的产品leader多做线下沟通和交流，交朋友，解除产品leader的戒心，让产品同学对技术同学产生更多依赖。

要有自我牺牲和批评的精神，遇到问题以解决问题为主，不盲目保护自己的利益。

以个人为媒介，主动找产品同学了解产品理念和后续规划，然后向一线同学传递这些信息，让一线同学对产品更有信心。