今天一起学习“招募与指导”。
【招募与指导】
Part0 自测
先来做个自测题吧，请在问题前的方框中，给出Yes / No的判断：
- 我是否自始至终都明确知道自己为团队招募到了合适的人才？
- 我是否能清楚描绘个人品牌形象与我的内外部口碑，并清楚其与我招募吸引人才之间的关系？
- 我是否能够说清楚，对现阶段我的团队发展目标而言，什么样的候选人是优秀，而什么样的是卓越？
- 我通常不会等到团队出现人手缺口时才开始考虑招聘？
- 我具备培养与指导下属的积极心态和正确理念吗？
- 我知道如何给予员工明确的工作指导吗？
- 我总是能分配足够的时间和精力用在指导员工上吗？
- 如果我能晋升到更高的平台上，我非常清楚团队内部能接替我工作的人是谁？
- 我真正了解我的员工吗，包括他们的职业规划、工作状态、内心感受？
- 我给予不同员工有针对性的辅导和建设性的意见了吗？
如果你的YES是10个，请主动带上天使光环，并在今天认真指导他人；如果你的YES<10个，请认真学习今天的文章，探索更卓越的做法。
Part1 词条解读
先了解它在五级领导力框架中的位置：
在管理者进行人才培养的过程中，要能够选才育人，对M1管理者具体的要求是要做好”招募指导”。首先，请从阶梯图中学习”选才育人”对不同层级的差异化递进要求。
M1行为要求：
- 及时招募到匹配度高的团队成员
- 给团队提供直接具体的指导，促进人员绩效提升
Part2 案例学习
小a是某业务团队的负责人，今年新接入了多个新业务，人力资源非常紧张。小a好不容易争取到了一个招聘名额，想要赶紧找到新人，尽快上岗开始干活。小a想了想，自己眼下好像也没有什么可以去联系询问的内外部候选人，还是先看看简历再比较吧。于是赶紧联系了HR，希望尽快提供可供选择的简历。
综合对几个同学的面试评价后，最终选择了小b同学。小b同学名校出身，基础还算扎实，处于满足要求的边缘水平，在面试的候选人中算最合适的。为了尽快填补人力缺口，选择录用小b。
为了让小b快速成长接受业务，小a让高工小c作为mentor指导小b。在小c担任小b导师的一个月的时间里，小c找小a好几次反馈小b的问题。小c指出小b动手能力较差，且思维比较僵硬，难以主动去发现问题，对小b的指导比较耗费精力且成长缓慢，不太愿意继续对小b进行指导。小a随后找小b单独沟通，发现小b的情况确实大致和小c的反馈相符，但是小b其实已经发现并认可自己的不足，每天加班在解决技术和业务上的问题。
在这个问题上，小a感到特别矛盾: 由于面试没有严格把关，导致招来的员工水平、潜力以及预期相差甚远，在人力紧张阶段培养需要额外花费小c很大精力，会影响小c的工作和心情；但是一方面短期内无法招人，另外小b其实还算比较上进，直接辞退会不会显得武断。小b也感觉到特别苦恼, 自己能力水平确实比较有限，但是自己其实特别重视走出校门的第一份工作，目前已经特别努力在争取做的更好，但是工作能力还是无法获得导师小c的肯定，感觉压力很大同时很沮丧。作为导师，小c也感觉很郁闷: 对小b的辅导一开始也是特别尽心尽责，但是小b多次犯错且效果不符合预期后，自己难免会有烦躁的情绪，这样的状况持续下去，不仅牵扯自己太多精力，同时会影响自己工作情绪，因此心理上开始有些抵触辅导小b。
一段时间以后，小a发现小b的工作态度开始变得不够积极，常常独来独往，似乎和团队的其他同学也不太融合，在会议中对产品设计常常表示没有观点也没有思路。小a下定决心找小b聊聊，表示如果在试用期结束前还不能跟上团队节奏，就不能留用了。在one on one 的过程中，小b却认为小a给他在ERP上设定的试用期目标并不明确，也不知道自己要做成什么样才能达到标准。
Part3 行为建议
- 在招聘和面试上不断积累经验，学习如何看到简历背后的信息
- 同时从内外部关注人才，招聘时充分考虑团队的多样化
- 从团队的离职case中，不断总结原因，找到自己在招聘和日常管理中的问题
- 为下属提供公平的锻炼机会，不要受到个人喜好的影响
- 明晰下属的优点和不足。主动思考或利用评估工具，深入发掘并能清晰描述每个下属的优点和不足，提供机会发挥所长，坦率指出不足并给出改进建议。
- 建议并帮助下属报名参加合适的培训。在培训前后与下属深入沟通，在工作中给下属提供应用和实践培训技能的机会。
- 加强对下属非正式的培养和指导。关注下属动态，有意识通过示范、分享、讲道理、总结反思等方式对下属提供具体指导，帮助其提高绩效和能力
- 分享经验。在具体的工作和项目中，毫不隐瞒的与下属分享自己的知识和经验，说明为什么做的道理，并通过提问等方式帮助下属理解
- 与直属主管one-on-one。寻求主管对自己在“选才育人”方面的反馈，学习经验，以求改进。
- 参加“导师计划”。担任新员工的导师，并参加相关培训。
- Role Model标杆学习。不要局限于工作中的同事，身边的朋友、大众名人，只要在“选才育人”方面表现突出的人都可以成为Role Model。观察他们的做法，主动沟通，分析他们行为的原因、经验和教训，效仿他们的优秀行为。
- 寻求同事和他人反馈。从他人的角度了解自己的问题，听取他人意见和建议。
- 自我反思。反思自己是否有效的培养和指导了团队成员，试着站在团队成员的角度，在类似的举措中是否能够感受到有效的指导，反思哪些举措是恰当的，哪些是不恰当的。
- 参加培训
【打卡作业】
1.【词条解读】你读到了什么
Q1.对比以上对不同层级管理者的要求描述，你如何理解对M1层级的管理者在”招募指导”上的要求？
A：核心在几个关键词上
及时：说明招聘速度要快，平时就做好人才储备，有成熟的招聘渠道、人脉、方法等，确保人员快速到位
匹配度高：对需要招聘人员的技术栈、综合能力要求、与现有团队成员的搭配上有比较清晰的认识，知道要找什么样的人。
直接具体：务实，提供实实在在的有效指导。
促进绩效提升：管理要产生价值，提供的帮助和指导要对绩效目标的达成有改进作用。
Q2.“招募指导”体现在哪些团队管理的场景中？
A：体现在选才（招聘、团队搭建）、育人（规划、授权、激励、反馈）等管理场景
Q3.结合自身经验及对优秀管理者的观察，如果”招募指导”是一个M1的典型优势，意味着他具备哪些知识、原则、技能、行为？
A：具备人才布局的前瞻性；注重软素质的考察；具备较强的沟通能力；有耐心、经验和指导技巧；擅长规划时间；了解每个员工的规划和工作状态，能提前识别并培养管理后备；擅长绩效评价。
2.【案例部分】你怎么看
Q：小a做对了什么，做错了什么？他的做法背后，体现出哪些思考和判断上的欠缺？
A：做对了什么：快速招聘人员到位；在发现问题后及时和小b沟通，并跟进后续的事态发展。
做错了什么：招聘时对思维灵活性、动手能力等方便考察不足；对小b的试用期目标制定把关不严，导致出现沟通gap的情况。
欠缺：应要求前两面中把关专业知识、工作经验等硬性素质，三面过程中重点考察人才特质（正直、务实、坚韧、自驱、学习能力强、积极正能量），对低分项进行重点考察以判断能否录用；试用期目标的制定需要遵循SMART原则（明确、具体、可衡量、有时间），并在日常工作中以周为阶段跟进对齐目标关键进展和进度，已避免试用期结束时无法用于目标是否达成的判定；
3.【总结收获】
今天我感受最深的地方是“及时”，在自己的实际实践中深刻的发现临时快速找到优秀的人才是很困难的，因此要想做到“及时”其实是需要提前做很多准备工作的，比如：
-提前对团队的未来发展有提前的规划，从而预知到后续需要什么方向的人才；
-在申请hc以及没有批准下来之前就应该启动招聘面试，而不是一定要等hc下来；
-平时多积累相关技能人才的内外部人脉，从而在需要时能快速的获得优质人才；
-需要有成熟的招聘渠道，熟悉陌生简历的获取方法，不要太依赖hr来找简历。自己最清楚需要什么样的人，自己找简历匹配度会更高些；
-在招聘上要投入巨大的时间，很多初做管理的人员很容易忽视这里的时间投入；
yan 21.5.18
