五级领导力—群策群力

早上好,今天我们来学习第二个词条,“群策群力”。

【群策群力】

Part0 小故事

先来读一个小故事。

老鼠三兄弟去偷油,来到油缸前,油缸很高,单凭一只老鼠的能力,是无论如何也爬不上去的。于是,它们通力合作,用了很多办法,才爬到缸顶边沿上。但到了缸沿上,它们才发现,缸里的油仅剩下一点了。三只老鼠经过商议,决定下去喝油,虽然没法喝饱,但好歹没白上来趟。但是油缸太高,它们无法下到缸底,所以只能首尾连在一起,这样最下面的一只老鼠就能够到缸底了。它们原本决定先让第一只老鼠喝,然后交换位置,让其他两只喝。但是,当第一只老鼠喝到油后,它想:“油不多,分着喝,谁也喝不饱今天算我幸运,第一个下来,干脆我就一口气喝饱吧,不管它们两个了。”

想罢,它便喝个没完中间的老鼠看到下面的老鼠喝个没完,心想:“剩下的油太少了,如果都让它喝完,我还喝什么,不如把它扔下去,我也跳进去喝吧。”想罢它就这么做了。最上面的老鼠看那两只都在缸底猛喝,急了,心想:“油这么少。它们早就不顾我了,我自己下去喝吧。”想罢也跳了下来。结果,三只老鼠都落在了油缸里,油是喝到了,却再也出不来,直等到油的主人回来结果了三兄弟的性命。

故事读完了,有点悲凉。我们来思考一下,三只老鼠组成的团队是有目标的,也有行动,还一连战胜了如何登油缸和如何喝油两个难题,但结果却很可悲。

为什么?

带着疑问,我们先往下学习。

Part1 词条解读

先了解“群策群力”在五级领导力框架中的位置:

在管理者进行人才培养的过程中,另一个关键是要培育团队,对M1管理者具体的要求是要做好“群策群力”。请从阶梯图中学习“培育团队”对不同层级的差异化递进要求。

M1行为要求:

  • 建立团队的共同目标
  • 合理分工,工作中注重发挥集体作用而不仅仅是少数人的作用。

Part2 案例学习

在校期间主要从事技术学术研究,并得到了身边很多人的认可。毕业加入公司之后,也一直对技术保持着崇高的技术信仰,喜欢钻很多新鲜的新技术,始终保持着在学校时候的状态,每天要花50%以上的时间用来研究新技术。Leader小张招他到自己的团队,也是看中了他的钻研激情,觉得这样的人一定能够做成事情。也觉得自己团队所负责的领域,有机会帮助同学A实现自己的理想。

但leader张发现团队中那些实际业务问题需要解决时,同学A对却抱持着比较冷淡的态度,不去主动想实际的业务痛点,习惯性纸上谈兵。对于一些简单可依赖的或者现有的工具或方法,常常觉得不以为然,觉得对自己成长没有帮助。反而习惯性的尝试新鲜的技术,简单问题复杂化。

刚开始的时候,团队同学还都很欣赏他,觉得他眼界开阔,有技术情怀。但是经过一段时间,发现这些高新技术没有转化成团队里实际的生产力。在具体的业务场景,用已有的技术积累其实就可以完美解决的问题。

半年时间转眼就过去了,由于同学A不相信别人的技术,过度的关注非核心问题,导致项目不断delay,在整体产出上,跟其他同期入职的同学相比,相距甚远。同时,他自己也并没有很轻松,每天都加班到晚上12点左右。

Part3 行为建议

  • 团队目标要以人为本,重视团队愿景的实现,同时要关注团队成员的个人目标,容忍和接受每个合理要求,尊重和利用每个人的个性差异,实现团队目标和个人目标和谐接轨,才能有效增强团队的生命力和战斗力。
  • 团队目标的目标不应只是数字。
  • 建立共同的理想和思维模式。让团队的每个成员参与共同愿景的设定。鼓励他们承担自己擅长领域的工作。共同愿景建立的过程,也是协调分歧、相互认同的过程。
  • 避免只委派细微工作,而不与他人分享宏大蓝图
  • 关注共同目标。再三宣扬凝聚的逻辑、耐心聆听别人关心的事情,强调团队建设的必要性。
  • 主动寻找培训资源。寻求公司HR的专业建议,针对不同岗位类型人员的特点和现状,设计和组织定制化培训项目。
  • 梳理团队的梯队发展规划。将现有员工按胜任力和个人发展意愿进行划分,搭建人才梯队,并制定梯队目标和阶段性培养计划
  • 发展团队。根据团队成员的特点有意识地安排发展活动,如培训、挑战性的工作等。了解并把握发展他人的机会,适当的授权,提供更多挑战性任务和学习成长机会。
  • 建立团队交流平台和分享文化。定期组织业务分享和讨论,鼓励和安排团队成员之间相互指导和支持,扩展视野。
  • 利用虚拟项目机制,促进员工彼此之间的合作
  • 建立新人培养机制。制定系统化的新人培养计划,建立新人导师制,形成新人培养指导手册,并设计和组织社招和校招新人的定向培训项目。
  • 强化沟通。向下属传递公司和团队中正在发生的变化,让他们更清晰地了解远景、目标和他们的职责。用下属的语言习惯与他们交流,解释自己的想法和观点。
  • 允许团队中的角色自然发展。每一个团队的成员都需要扮演他或她的角色让整个团队更有效。

【打卡作业】

1.【词条解读】你读到了什么

Q1:对比以上对不同层级管理者的要求描述,你如何理解对M1层级的管理者在“群策群力”上的要求?

A:还是从核心关键词来看:

目标:分宏观目标和具体目标,宏观目标是能引起共鸣的愿景;具体目标需要遵循SMART原则,明确具体、可衡量、有时间。

共同:先让大家认同使命和愿景,再分解要达成愿景的具体目标,让每一个人都融入其中,目标一致,劲往一处使。

合理分工:把合适的人放在合适的位置上,用人所长,扬长避短;根据每个人的能力和喜好分配对应的任务,以尽可能激发他们的人效。

发挥集体作用:做好团队成员的融合,例如团建等,增进成员之间的关系和紧密度,以提高协作效率;强化集体目标、集体协作、集体荣誉,一个人的力量再大也是有限的。

Q2:一个优秀团队的显著特征之一就是有一个共同目标。你认为一个高质量的共同目标,有哪些特征?

A:要既有宏观目标又有具体目标。宏观目标是能引起共鸣的使命愿景,通常会包含宏大的社会责任、引领业界潮流等,它将工作赋予意义,即为什么做这件事,做成了有哪些贡献,发挥情感能量;具体目标需要遵循SMART原则,明确具体、可衡量、有挑战性、有时间约束。

Q3:结合自身经验及对优秀管理者的观察,想要通过发挥团队的集体智慧来推动挑战任务的达成,有哪些值得学习的做法?

A:

-点亮灯塔:让所有人一起关注共同目标。

-充分授权:让大家成为Owner。

-头脑风暴:激发大家主动思考并引导落地,让他们觉得是自己在主导和推动,而不是单纯执行,提升主动性。

-强化协作:做好协调引导,一起打硬仗,创造小的成功,一起度过艰难并分享成功的快乐。

2.【案例部分】你怎么看

Q1:当团队里出现这样的状况,作为管理者,你认为问题出在哪里?

A:面试过程中未考察发现其“务实”、“学习能力的”特质不足;用人时未能将其学习能力与工作目标进行较好的融合和引导。

-招聘时,对其的“务实”、“学习能力”特质考察不足。即是否关注工作目标、看重结果交付、能够学以致用等。从同学A并不关注工作职责和目标,而仅关心个人成长,从而导致项目delay、简单问题复杂化等来看,其既不“务实”,所标榜的学习能力也不能学以致用。未能进行识别和筛选。

-试用期时,未能提前针对其特质不足进行针对性的引导纠正,其个人发展目标未能与团队目标进行较好的结合,导致过于关注个人发展和影响团队目标达成。

Q2:你如何看待团队共同目标和员工个人目标之间的关系?

A:类似OKR分层拆解的关系,既有自上而下的承诺类目标,也有自下而上进取性目标。企业招聘人才,是为了创造价值。在这个基础上,团队的共同目标在分层拆解时,应结合每个员工个人目标进行合理分工,在共同目标的达成过程中,适当的加入部分个人目标达成任务,使两者融合并相互促进。这里需要关注一个点,即不能抛开共同目标单讲个人目标。

Q3:你自己是如何帮助团队建立共同目标的?和大家分享一个你的管理case。

A:目标好理解,关键还是“共同”。“共同”的关键还是首先认同这个事,让大家认同目标背后的使命和愿景,对齐具体目标与每个人特长、诉求、成长发展的关系,让大家融入其中。

3.【总结收获】

今天感受最深的是“建立团队交流平台和分享文化”。今年由于多项目并行交付的原因,人力严重不足,连轴超负荷运转,虽然大家都很关注共同目标,积极努力,但自己觉得在团队建设和技术分享方面严重不足。目前计划在6月底前一定组织下公司附近爬山、例会后自由分享等活动,促进下成员的生活交流和分享。

yan 21.5.19

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