【群策群力】
Part0 小故事
先来读一个小故事。
老鼠三兄弟去偷油，来到油缸前，油缸很高，单凭一只老鼠的能力，是无论如何也爬不上去的。于是，它们通力合作，用了很多办法，才爬到缸顶边沿上。但到了缸沿上，它们才发现，缸里的油仅剩下一点了。三只老鼠经过商议，决定下去喝油，虽然没法喝饱，但好歹没白上来趟。但是油缸太高，它们无法下到缸底，所以只能首尾连在一起，这样最下面的一只老鼠就能够到缸底了。它们原本决定先让第一只老鼠喝，然后交换位置，让其他两只喝。但是，当第一只老鼠喝到油后，它想:“油不多，分着喝，谁也喝不饱今天算我幸运，第一个下来，干脆我就一口气喝饱吧，不管它们两个了。”
想罢，它便喝个没完中间的老鼠看到下面的老鼠喝个没完，心想:“剩下的油太少了，如果都让它喝完，我还喝什么，不如把它扔下去，我也跳进去喝吧。”想罢它就这么做了。最上面的老鼠看那两只都在缸底猛喝，急了，心想:“油这么少。它们早就不顾我了，我自己下去喝吧。”想罢也跳了下来。结果，三只老鼠都落在了油缸里，油是喝到了，却再也出不来，直等到油的主人回来结果了三兄弟的性命。
故事读完了，有点悲凉。我们来思考一下，三只老鼠组成的团队是有目标的，也有行动，还一连战胜了如何登油缸和如何喝油两个难题，但结果却很可悲。
为什么？
带着疑问，我们先往下学习。
Part1 词条解读
先了解“群策群力”在五级领导力框架中的位置：
在管理者进行人才培养的过程中，另一个关键是要培育团队，对M1管理者具体的要求是要做好“群策群力”。请从阶梯图中学习“培育团队”对不同层级的差异化递进要求。
M1行为要求：
- 建立团队的共同目标。
- 合理分工，工作中注重发挥集体作用而不仅仅是少数人的作用。
Part2 案例学习
在校期间主要从事技术学术研究，并得到了身边很多人的认可。毕业加入公司之后，也一直对技术保持着崇高的技术信仰，喜欢钻很多新鲜的新技术，始终保持着在学校时候的状态，每天要花50%以上的时间用来研究新技术。Leader小张招他到自己的团队，也是看中了他的钻研激情，觉得这样的人一定能够做成事情。也觉得自己团队所负责的领域，有机会帮助同学A实现自己的理想。
但leader张发现团队中那些实际业务问题需要解决时，同学A对却抱持着比较冷淡的态度，不去主动想实际的业务痛点，习惯性纸上谈兵。对于一些简单可依赖的或者现有的工具或方法，常常觉得不以为然，觉得对自己成长没有帮助。反而习惯性的尝试新鲜的技术，简单问题复杂化。
刚开始的时候，团队同学还都很欣赏他，觉得他眼界开阔，有技术情怀。但是经过一段时间，发现这些高新技术没有转化成团队里实际的生产力。在具体的业务场景，用已有的技术积累其实就可以完美解决的问题。
半年时间转眼就过去了，由于同学A不相信别人的技术，过度的关注非核心问题，导致项目不断delay，在整体产出上，跟其他同期入职的同学相比，相距甚远。同时，他自己也并没有很轻松，每天都加班到晚上12点左右。
Part3 行为建议
- 团队目标要以人为本，重视团队愿景的实现，同时要关注团队成员的个人目标，容忍和接受每个合理要求，尊重和利用每个人的个性差异，实现团队目标和个人目标和谐接轨，才能有效增强团队的生命力和战斗力。
- 团队目标的目标不应只是数字。
- 建立共同的理想和思维模式。让团队的每个成员参与共同愿景的设定。鼓励他们承担自己擅长领域的工作。共同愿景建立的过程，也是协调分歧、相互认同的过程。
- 避免只委派细微工作，而不与他人分享宏大蓝图。
- 关注共同目标。再三宣扬凝聚的逻辑、耐心聆听别人关心的事情，强调团队建设的必要性。
- 主动寻找培训资源。寻求公司HR的专业建议，针对不同岗位类型人员的特点和现状，设计和组织定制化培训项目。
- 梳理团队的梯队发展规划。将现有员工按胜任力和个人发展意愿进行划分，搭建人才梯队，并制定梯队目标和阶段性培养计划。
- 发展团队。根据团队成员的特点有意识地安排发展活动，如培训、挑战性的工作等。了解并把握发展他人的机会，适当的授权，提供更多挑战性任务和学习成长机会。
- 建立团队交流平台和分享文化。定期组织业务分享和讨论，鼓励和安排团队成员之间相互指导和支持，扩展视野。
- 利用虚拟项目机制，促进员工彼此之间的合作。
- 建立新人培养机制。制定系统化的新人培养计划，建立新人导师制，形成新人培养指导手册，并设计和组织社招和校招新人的定向培训项目。
- 强化沟通。向下属传递公司和团队中正在发生的变化，让他们更清晰地了解远景、目标和他们的职责。用下属的语言习惯与他们交流，解释自己的想法和观点。
- 允许团队中的角色自然发展。每一个团队的成员都需要扮演他或她的角色让整个团队更有效。
【打卡作业】
1.【词条解读】你读到了什么
Q1：对比以上对不同层级管理者的要求描述，你如何理解对M1层级的管理者在“群策群力”上的要求？
A：还是从核心关键词来看：
目标：分宏观目标和具体目标，宏观目标是能引起共鸣的愿景；具体目标需要遵循SMART原则，明确具体、可衡量、有时间。
共同：先让大家认同使命和愿景，再分解要达成愿景的具体目标，让每一个人都融入其中，目标一致，劲往一处使。
合理分工：把合适的人放在合适的位置上，用人所长，扬长避短；根据每个人的能力和喜好分配对应的任务，以尽可能激发他们的人效。
发挥集体作用：做好团队成员的融合，例如团建等，增进成员之间的关系和紧密度，以提高协作效率；强化集体目标、集体协作、集体荣誉，一个人的力量再大也是有限的。
Q2：一个优秀团队的显著特征之一就是有一个共同目标。你认为一个高质量的共同目标，有哪些特征？
A：要既有宏观目标又有具体目标。宏观目标是能引起共鸣的使命愿景，通常会包含宏大的社会责任、引领业界潮流等，它将工作赋予意义，即为什么做这件事，做成了有哪些贡献，发挥情感能量；具体目标需要遵循SMART原则，明确具体、可衡量、有挑战性、有时间约束。
Q3：结合自身经验及对优秀管理者的观察，想要通过发挥团队的集体智慧来推动挑战任务的达成，有哪些值得学习的做法？
A：
-点亮灯塔：让所有人一起关注共同目标。
-充分授权：让大家成为Owner。
-头脑风暴：激发大家主动思考并引导落地，让他们觉得是自己在主导和推动，而不是单纯执行，提升主动性。
-强化协作：做好协调引导，一起打硬仗，创造小的成功，一起度过艰难并分享成功的快乐。
2.【案例部分】你怎么看
Q1：当团队里出现这样的状况，作为管理者，你认为问题出在哪里？
A：面试过程中未考察发现其“务实”、“学习能力的”特质不足；用人时未能将其学习能力与工作目标进行较好的融合和引导。
-招聘时，对其的“务实”、“学习能力”特质考察不足。即是否关注工作目标、看重结果交付、能够学以致用等。从同学A并不关注工作职责和目标，而仅关心个人成长，从而导致项目delay、简单问题复杂化等来看，其既不“务实”，所标榜的学习能力也不能学以致用。未能进行识别和筛选。
-试用期时，未能提前针对其特质不足进行针对性的引导纠正，其个人发展目标未能与团队目标进行较好的结合，导致过于关注个人发展和影响团队目标达成。
Q2：你如何看待团队共同目标和员工个人目标之间的关系？
A：类似OKR分层拆解的关系，既有自上而下的承诺类目标，也有自下而上进取性目标。企业招聘人才，是为了创造价值。在这个基础上，团队的共同目标在分层拆解时，应结合每个员工个人目标进行合理分工，在共同目标的达成过程中，适当的加入部分个人目标达成任务，使两者融合并相互促进。这里需要关注一个点，即不能抛开共同目标单讲个人目标。
Q3：你自己是如何帮助团队建立共同目标的？和大家分享一个你的管理case。
A：目标好理解，关键还是“共同”。“共同”的关键还是首先认同这个事，让大家认同目标背后的使命和愿景，对齐具体目标与每个人特长、诉求、成长发展的关系，让大家融入其中。
3.【总结收获】
今天感受最深的是“建立团队交流平台和分享文化”。今年由于多项目并行交付的原因，人力严重不足，连轴超负荷运转，虽然大家都很关注共同目标，积极努力，但自己觉得在团队建设和技术分享方面严重不足。目前计划在6月底前一定组织下公司附近爬山、例会后自由分享等活动，促进下成员的生活交流和分享。
yan 21.5.19
