本文是由一个朋友公司与绩效和协作管理相关的问题所引发，在这里总结一下为什么要做绩效管理，以及如何让绩效考核产生正向激励作用，而不是适得其反。
绩效管理要点
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成长之路—《绩效和晋升—关键时刻的价值评价》学习心得
这个课程主要指出绩效评价和绩效沟通中需要注意的关键点，绩效是日常管理的检验，不只是对员工产出的考核，也是对管理者领导力的考核。其中比较有感触的点：
五级领导力—促进合作
早上好，今天我们来学习“促进合作”。
五级领导力—非语言沟通
高效领导者既是优秀的语言沟通者也是专业的非语言沟通者。非语言沟通之所以重要是因为领导力包括情绪，这是无法完全通过语言来精确沟通的。影响信息的情绪所包含的一个主要成分就是非语言沟通——可能达到90%。
这一经典研究曾被错误理解为90%的沟通都是非语言的。如果这是正确的，事实、图表和逻辑对沟通就会只起一些次要作用，而表演技能在影响他人的观点时将会重要得多。
五级领导力—有效沟通
早上好，今天我们来学习“有效沟通”。
沙子与珍珠
有一个年轻人，自我感觉很有才华，但在生活上遇到很多波折，于是便觉得活着没有意思。有一天他决定跳海，但他刚跳下去就被一个老渔民用渔网捞了起来。
密码保护：管理创造价值—正确评价价值，合理分配价值
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成长之路—《管理你的老板》读后感
最近组织结构调整，接连换了两次新领导。与陌生的新领导没有建立起认同和信任感，会遇到沟通不太顺利的时候。回想自己以前的职场工作的经历，都是先相互看顺眼才去入职，之后努力工作出业绩就好了，从来没有遇到过这类问题。想到自己也确实很不擅长向上沟通，于是经过朋友推荐买了这本书。
成长之路—统合综效
统合综效的精髓就是判断和尊重差异，取长补短。
统合综效让每一个人都能够真正实现自我，自尊自强，有机会完成从依赖到独立，再到相互依赖的成熟过程。少一些防御意识，针锋相对的自私自利，多一些坦诚相待、相互信赖和慷慨大方，少一些自我封闭、自我防御、权术玩弄，多一些仁慈爱心和关心同情，少一些占有欲望和随意判断。
合作共赢-既生RD何生PM
产品和技术是永远的矛盾共同体，非技术型产品经理可能会觉得：“即便我们拥有一只很强的技术团队，开发进度始终还是跟不上市场变化的节凑，无法满足产品策划乃至营销方案的需要。”而技术人员也可能会抱怨：“一周一个样，原先的产品设计就没想清楚，现在又要变了，真不靠谱„”。 造成这种局面的原因是什么？如何才能让产品和技术更好的沟通协作？
沟通和跨部门协作-主动扭转合作困局
小王，某公司老员工，入职后就在A产品线从一线工程师成长起来，三年后开始负责A产品线测试团队的管理工作，与周边角色打交道的机会很多，与周边团队合作一直都很顺畅。2013年8月，小王响应组织架构调整轮岗到另一个部门负责B产品线的测试团队管理工作。 小王发现：在带领测试团队与产品团队的融合中，出现与产品团队沟通不畅、协作效率不高等情况，并且这种情况，对一线团队的氛围也产生不良影响。 面临这种团队合作中出现的问题，该如何解决呢？
沟通影响-下属的越级沟通
小海是某公司C部门的一名一线PM，入职后在C产品线从一线成长起来，三年后TRANS到A部门PM团队，被领导大张提升为管理者，管理5人团队。 小海团队的成员虽然都很年轻，但他们的个人能力都很不错，工作积极性也很强，比较受领导信任，能够胜任交代的工作；其中小新是最突出的一个，他能够替小海分担很多重要的事情。工作上一切运转的似乎都比较顺利。 随着工作的逐渐开展进行，小海在review项目时发现小新常会接到一些大张直接指派的任务，直到项目开展了一半甚至完成后自己才会知晓。而小新对自己的能力也很自信，喜欢在领导面前表现自己，经常绕过小海找到大张去汇报。对团队其他成员造成不好的表率。 小海感觉很困扰，不知道该怎样去处理这个问题。
沟通影响-向上沟通的艺术
王鑫给下属RD张华布置任务，希望能在1个月内增加几项新的功能。张华结合目前团队正在进行的几个项目，根据重要紧急程度，如果在1个月内增加这几项功能，人力压力很大，预计很难完成。于是张华跟王鑫提出能不能再多协调2个人过来支持？王鑫说，现在其他项目人手也都很紧张，估计很难协调更多的人力。张华听完之后，没再说什么，默默离开了。 最后项目delay了，王鑫很恼火，张华也很委屈，出现这种情况的原因是什么呢？应该如何避免？
成长之路—什么是有效的工作汇报？
工作汇报
- 内容的核心， 不是你想说什么，而是你希望对方听到什么 （注意，这里面有区别！）
- 内容要明确，有重点，有逻辑， 如果你自己不能3句话说明自己的核心思想， 你反思一下是否你准备好了。
- 常规汇报的内容，不是你做了什么，而是你达到了什么效果（比如上线，比如用户增加）， 完成多少代码这样的话是没有意义的。 更重要的，你有什么问题， 以至于你现在没有能够完成你想要的。（这也是对周报的要求）
- 汇报的目的一般来说不是表功， 而是解决问题，如果你的项目一切进展很好， 可以迅速讲完。
- 进展不是看你有多忙，而是看我们离目标还有多远。
- 上级是来做决策和支持资源的， 不是来做问答题的， 除非特殊情况， 你不应该期待上级来解决你的问题。
论证观点
- 观点要鲜明， 论据要充足。 最忌自说自话。 自己说第一，最好没有用，用户买单是王道。
- 对于产品形态，大家都可以发表意见，不过记住， 如果没有数据，请尊重专业人士的判断， 你的观点只代表个人。
- 数据说话，一定要靠谱的数据， 经的起推敲。 切忌先有观点，然后找数据说明。 不管是否自己的项目，尽量有公正心看待结果。
- 所有写在ppt上的数据，要知道来源，计算方法，最要不得的是你拿着一堆你自己都不知道的数据去讲。如果你不知道， 说明你没有做好功课。 如果你觉得不需要知道，你就不需要来讲。
- 观点就是观点，没有一定对错，我们选择项目有很多考量因素， 没有选择你的观点决策不代表你不行， 不需要意气用事。
表达方式
- 所有的汇报，核心是内容，不是文字，不是形式，不是说话的长短。
- 一图胜千言，是指有内容的图， 不是胡乱的图。
- Ppt 不需要读，大家都认字， 你要讲的是ppt上没有的东西。
- Ppt 技巧的核心不是用什么花俏的形式，而是用最简洁有效的形式表达。举个例子，如果用三角来写， 应该是三个点上的内容是互相支撑的，如果他们没有这个关系，不要用这种形式。
- 数据要全面，但是切忌大量堆砌， 我们不是用ppt上数据量的大小来衡量你做的准备是否充分。
- 逻辑要自然，用数据来说明问题，结论应该是能够自然得到的，不能脱节。
- 每一页有且仅有一个观点。没有观点的ppt不要写。
沟通影响力(让别人无法拒绝)
•当你需要跟同事达成一致时 •当你希望提出自己建议并被采纳时 •当出了问题需要处理时 你需要具备的沟通影响力
四种下属和四种上司
对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说，有两个决策至关重要：一，我应该做怎样的上司？二，我应该做怎样的下属？
抓住“汇报”的机会
如果你问我，下级和上级在沟通环节中最重要的事情是什么？我会说——汇报工作。
表扬是一种高超的技巧
领导表扬员工的四种方式
领导在日常工作中，要善于发现和积累下属的优点，千万不要吝惜自己的表扬，但也不要随意表扬，表扬是一种工具，是一门艺术。每位领导者都要潜心捉摸，对待自己的下属也该经常表扬，作为领导，借表扬鼓励团队气势，鼓励员工气势。
1. 当众不提名表扬团队成员
成长之路—作为领导，过节时应该说什么
节前节后，做为部门领导，开会是必须的。
第一次作为部门经理，管理这么多人，遇到过节，说些什以呢。