五级领导力—促进合作

早上好,今天我们来学习“促进合作”。

【促进合作】

Part1 词条解读

先了解它在五级领导力框架中的位置:

在带领团队对外的沟通协作中,要能够协作共赢,对M1管理者具体的要求是要做到“促进合作”。请从阶梯图中学习“协作共赢”对不同层级的差异化递进要求。

M1行为要求:

  • 积极寻求合作机会。
  • 主动提供支持,促进合作的开展。

Part2 案例学习

案例背景:A组与C组同属一个部门,B组属于另一个部门。

  • A组:公司的核心基础服务组,专业技术过硬,通过接口服务其他部门。
  • B组:产品研发部门,正在主导公司一个重要的创新型项目,如果项目成功,将给公司带来极大的收益。
  • C组:C组和A组在同一个部门,存在长期合作关系,C组的产品依赖于A组提供的系统服务。

场景1:在日常的工作配合中,A组的leader王大拿遇到了如下问题:

在2014年,公司的HC都极为紧张的情况下,C组的同学对业务理解的不够深刻,经常需要A组同学提供技术支持。但是A组同学的项目排期也极紧张,经常分身乏术,导致了自己项目的延期。A组期望C组能有一个对A组业务熟悉、可以独挡一面的同学,但是这个同学从哪里来?

C组自己培养一个?但是成本较高。A组transfer一个同学过去?但是A组同学也不情愿,需要付出一个HC。C组招聘一个?如果招聘一个人那么这个同学做边缘工作,后续如何发展?会不会被边缘化?

场景2:B组刚刚申请了一个大项目,需要A组提供一些核心技术的解决方案。A组和B组分别负责两部分核心模块。B组中有部分同学了解A组负责的业务,所以B组本身希望全部cover该项目。但是限于对专业知识的缺乏及人力成本,还是需要A组提供技术支持,却不希望和A组共享项目成果。但是A组同学感觉自己也付出了很多努力,不希望在该项目中被边缘。

A组的同学们在项目合作中,逐渐对B组有了一定的戒备心,对于一些新的想法和对产品的改进建议提的都很保守,和B共同商议合作的积极性降低。A组同学近期为此经常寻求leader王大拿的帮助和意见,希望leader能“摆平”这个状况。

Part3 行为建议

  • 了解谁是组织中的原动力和激励者。谁是主要的看门人,控制资源、信息和决策的流向?谁是向导和帮助者?更进一步了解他们谁是主要的阻力和障碍?避开他们或绕行
  • 学习读懂人们的心理。考虑周围人的需求特点或要求,学会预知人们对你正在做的事的反应。
  • 灵活应变。准备好应付瞬间的变化,预测会出现的意外关注完成目标,而非坚持自己是正确的
  • 对事不对人。对于实现目标的核心人物,放弃对他可能的厌恶情绪,建立互惠。将矛盾具体化,打破僵局,赢得共识。
  • 善于授权。让团队成员参与目标设定,让他决定达成目标的工作过程决策之前征询他的意见
  • 针对性的激励。了解每个团队成员三件工作以外的事情——他们的兴趣爱好。找到你们之间的共性,来加深关系,从个人角度如何激励。
  • 以合适的形式多认可他人在合作中的贡献
  • 对其他团队的目标、任务、挑战、团队状态多做了解
  • 需要帮助时,确保先澄清需求。
  • 不要过度依赖通过上级帮助促成合作,要注重在peer之间非职权影响力的发挥

【打卡作业】

1.【词条解读】你读到了什么

Q1:对比以上对不同层级管理者的要求描述,你如何理解对M1层级的管理者在 “促进合作”上的要求?

A:从关键词上看,“积极寻求”、“主动提供”、“促进合作”,都表明要主动出击,积极探索合作的可能性,主动提供可供置换的资源,寻求共赢或多赢的合作方法,以促进合作的达成。

Q2:你曾经经历的一次艰难的合作项目是怎样的?你是如何突破的?现在再次复盘,是否仍有可以改进的做法?

A:在启动HMI团队搭建时,本来打算自己招聘,后通过PM牵线,跟外部门的一个团队合作,对方提供三维引擎Lib库,我们实现上层渲染应用。双方针对合作意图、合作方案、支持力度等各方面进行了充分的讨论,制定了具体的执行计划,并邮件同步各方领导。由于沟通协调比较顺利,虽然当时比较担心外部支持力度问题,但在各方的建议下最终还是停止了本团队底层渲染同学的招聘工作。1个月后对方表示比原计划delay,2个多月后对方表示由于组织团队目标调整等原因无法再提供支持。通过双方总监协调最终也未能继续推进,导致相关项目交付时间delay了几个月,等到人员重新自己招聘到位后距原计划已推迟了3-4个月,造成了较大的影响。现在复盘来看的话,不应该把鸡蛋放在一个篮子里,应充分考虑到外部合作支持力度的风险,在合作的同时继续推进成本可控的自研方案,以保障在对方无法支持的情况下,项目依然能正常交付。

2.【案例部分】你怎么看

Q1:当你是王大拿,你如何分析A组目前在团队合作关系中的局面?王大拿最应该担心的问题是什么?

A:A组与C组:A组作为基础支持部门,可能存在标准文档资料缺乏的情况,才会导致C组熟悉其业务的成本过高;同时C组缺乏统一的接口人,导致A组反复讲解,提供的指导无法积累。王大拿最应该担心自己团队文档积累沉淀不足及人力浪费问题。

A组与B组:B组想自己做但又搞不定,需要以来A组提供支持,但又不愿意分享利益;王大拿最应该担心的是兄弟们忙完了一点也不落好,团队只有付出没有收益。

Q2:如果将时间线拉长,王大拿如何能将团队间的合作管理的更好?

A:A组与C组:首先要确保A组的wiki等对外接口文档资料比较完善,并便于外部合作团队学习。其次需要协商C组出专门的接口人负责所有与A组的对接工作,明确A组负责帮助对方把这个人培养起来;之后A组将不会再投入这么大的人力支持成本,C组内部需要自己培养多个对A组业务熟悉的人,自己消化做不到这件事带来的工作效率影响。

A组与B组:与B组leader在项目之初就坦诚对齐双方的合作基础和定位,明确成本分担,收益共享的原则,如B组本身希望全部cover该项目,不愿分享收益,那么A组在开始就不应参与这件事;如开始就此达成过一致,则需要在出现这种不利合作的氛围时,要求B组leader对内加强管控,本着一起达成共同目标来推进合作。

3.【深入讨论】

Q1:关于“促进合作”,如果你觉得有一个话题非常值得和同学讨论,听听他们的想法,那会是……。发到群里,邀请大家讨论。

自己在外部门合作依赖上吃过多次亏,尤其是对方自身并没有明确基础支持职责的情形下。比如前期沟通时双方的合作意愿、方式、计划都沟通挺好并公开双方领导同步(有时我们也提供了对应的hc资源给对方)。但在执行推进过程中,对方因为自己内部任务拆入或优先级调整等原因,会很容易将外部支持工作推迟,而因双方没有隶属关系,在发生这种情况时,即使请领导甚至领导的领导出面也无法协调解决,最终导致影响进度,最终总是会变为自己搞成本更低。不知道大家有没有遇到类似问题,或者有什么比较好的解决方法能够分享,感谢。

yan 21.5.21

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