早上好，今天我们来学习“促进合作”。
【促进合作】
Part1 词条解读
先了解它在五级领导力框架中的位置：
在带领团队对外的沟通协作中，要能够协作共赢，对M1管理者具体的要求是要做到“促进合作”。请从阶梯图中学习“协作共赢”对不同层级的差异化递进要求。
M1行为要求：
- 积极寻求合作机会。
- 主动提供支持，促进合作的开展。
Part2 案例学习
案例背景：A组与C组同属一个部门，B组属于另一个部门。
- A组：公司的核心基础服务组，专业技术过硬，通过接口服务其他部门。
- B组：产品研发部门，正在主导公司一个重要的创新型项目，如果项目成功，将给公司带来极大的收益。
- C组：C组和A组在同一个部门，存在长期合作关系，C组的产品依赖于A组提供的系统服务。
场景1：在日常的工作配合中，A组的leader王大拿遇到了如下问题：
在2014年，公司的HC都极为紧张的情况下，C组的同学对业务理解的不够深刻，经常需要A组同学提供技术支持。但是A组同学的项目排期也极紧张，经常分身乏术，导致了自己项目的延期。A组期望C组能有一个对A组业务熟悉、可以独挡一面的同学，但是这个同学从哪里来？
C组自己培养一个？但是成本较高。A组transfer一个同学过去？但是A组同学也不情愿，需要付出一个HC。C组招聘一个？如果招聘一个人那么这个同学做边缘工作，后续如何发展？会不会被边缘化？
场景2：B组刚刚申请了一个大项目，需要A组提供一些核心技术的解决方案。A组和B组分别负责两部分核心模块。B组中有部分同学了解A组负责的业务，所以B组本身希望全部cover该项目。但是限于对专业知识的缺乏及人力成本，还是需要A组提供技术支持，却不希望和A组共享项目成果。但是A组同学感觉自己也付出了很多努力，不希望在该项目中被边缘。
A组的同学们在项目合作中，逐渐对B组有了一定的戒备心，对于一些新的想法和对产品的改进建议提的都很保守，和B共同商议合作的积极性降低。A组同学近期为此经常寻求leader王大拿的帮助和意见，希望leader能“摆平”这个状况。
Part3 行为建议
- 了解谁是组织中的原动力和激励者。谁是主要的看门人，控制资源、信息和决策的流向？谁是向导和帮助者？更进一步了解他们。谁是主要的阻力和障碍？避开他们或绕行。
- 学习读懂人们的心理。考虑周围人的需求特点或要求，学会预知人们对你正在做的事的反应。
- 灵活应变。准备好应付瞬间的变化，预测会出现的意外。关注完成目标，而非坚持自己是正确的。
- 对事不对人。对于实现目标的核心人物，放弃对他可能的厌恶情绪，建立互惠。将矛盾具体化，打破僵局，赢得共识。
- 善于授权。让团队成员参与目标设定，让他决定达成目标的工作过程。决策之前征询他的意见。
- 针对性的激励。了解每个团队成员三件工作以外的事情——他们的兴趣爱好。找到你们之间的共性，来加深关系，从个人角度如何激励。
- 以合适的形式多认可他人在合作中的贡献。
- 对其他团队的目标、任务、挑战、团队状态多做了解。
- 需要帮助时，确保先澄清需求。
- 不要过度依赖通过上级帮助促成合作，要注重在peer之间非职权影响力的发挥。
【打卡作业】
1.【词条解读】你读到了什么
Q1：对比以上对不同层级管理者的要求描述，你如何理解对M1层级的管理者在 “促进合作”上的要求？
A：从关键词上看，“积极寻求”、“主动提供”、“促进合作”，都表明要主动出击，积极探索合作的可能性，主动提供可供置换的资源，寻求共赢或多赢的合作方法，以促进合作的达成。
Q2：你曾经经历的一次艰难的合作项目是怎样的？你是如何突破的？现在再次复盘，是否仍有可以改进的做法？
A：在启动HMI团队搭建时，本来打算自己招聘，后通过PM牵线，跟外部门的一个团队合作，对方提供三维引擎Lib库，我们实现上层渲染应用。双方针对合作意图、合作方案、支持力度等各方面进行了充分的讨论，制定了具体的执行计划，并邮件同步各方领导。由于沟通协调比较顺利，虽然当时比较担心外部支持力度问题，但在各方的建议下最终还是停止了本团队底层渲染同学的招聘工作。1个月后对方表示比原计划delay，2个多月后对方表示由于组织团队目标调整等原因无法再提供支持。通过双方总监协调最终也未能继续推进，导致相关项目交付时间delay了几个月，等到人员重新自己招聘到位后距原计划已推迟了3-4个月，造成了较大的影响。现在复盘来看的话，不应该把鸡蛋放在一个篮子里，应充分考虑到外部合作支持力度的风险，在合作的同时继续推进成本可控的自研方案，以保障在对方无法支持的情况下，项目依然能正常交付。
2.【案例部分】你怎么看
Q1：当你是王大拿，你如何分析A组目前在团队合作关系中的局面？王大拿最应该担心的问题是什么？
A：A组与C组：A组作为基础支持部门，可能存在标准文档资料缺乏的情况，才会导致C组熟悉其业务的成本过高；同时C组缺乏统一的接口人，导致A组反复讲解，提供的指导无法积累。王大拿最应该担心自己团队文档积累沉淀不足及人力浪费问题。
A组与B组：B组想自己做但又搞不定，需要以来A组提供支持，但又不愿意分享利益；王大拿最应该担心的是兄弟们忙完了一点也不落好，团队只有付出没有收益。
Q2：如果将时间线拉长，王大拿如何能将团队间的合作管理的更好？
A：A组与C组：首先要确保A组的wiki等对外接口文档资料比较完善，并便于外部合作团队学习。其次需要协商C组出专门的接口人负责所有与A组的对接工作，明确A组负责帮助对方把这个人培养起来；之后A组将不会再投入这么大的人力支持成本，C组内部需要自己培养多个对A组业务熟悉的人，自己消化做不到这件事带来的工作效率影响。
A组与B组：与B组leader在项目之初就坦诚对齐双方的合作基础和定位，明确成本分担，收益共享的原则，如B组本身希望全部cover该项目，不愿分享收益，那么A组在开始就不应参与这件事；如开始就此达成过一致，则需要在出现这种不利合作的氛围时，要求B组leader对内加强管控，本着一起达成共同目标来推进合作。
3.【深入讨论】
Q1：关于“促进合作”，如果你觉得有一个话题非常值得和同学讨论，听听他们的想法，那会是……。发到群里，邀请大家讨论。
自己在外部门合作依赖上吃过多次亏，尤其是对方自身并没有明确基础支持职责的情形下。比如前期沟通时双方的合作意愿、方式、计划都沟通挺好并公开双方领导同步（有时我们也提供了对应的hc资源给对方）。但在执行推进过程中，对方因为自己内部任务拆入或优先级调整等原因，会很容易将外部支持工作推迟，而因双方没有隶属关系，在发生这种情况时，即使请领导甚至领导的领导出面也无法协调解决，最终导致影响进度，最终总是会变为自己搞成本更低。不知道大家有没有遇到类似问题，或者有什么比较好的解决方法能够分享，感谢。
yan 21.5.21
