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研发人员的3个技术方向

产品:
以业务需求为主要驱动力,其涉及到的问题往往来自于复杂的业务逻辑和功能的快速上线需求,即其难点主要来自于对产品的理解把握和需求的快速响应能力,对于大数据高并发的系统要求并非其主要考核点。典型的部门为:社区组、fe、客户系统、mi、客户端产品等。面向内部的一些需求,如一些内部平台的开发也划入此类。 阅读全文

成长之路—对线上心存敬畏

最近遇到一个事,小同学上线出了bug,导致线上出现了一个case,说大不大,说小也不小,因为是半夜12点左右被发现的,晚上紧急上线是需要发邮件找两边经理审批才能上,这位同学担心大家都睡了,不好意思打扰,就打算第二天再上。 阅读全文

成长之路—每天问自己3个问题

最近有些事情的推进不是很顺利,团队里很多人看着都很忙,但是都在做我们最应该做的“最重要的事”吗?你有在抢下属的活干吗?计划里排的对应的目标、收益、优先级够清晰吗?让团队振奋人心的战略规划在推动逐步落地吗? 阅读全文

从Code Review 谈如何做技术

这两天,在微博上表达了一下Code Review的重要性。因为翻看了阿里内部的Review Board上的记录,从上面发现Code Review做得好的是一些比较偏技术的团队,而偏业务的技术团队基本上没有看到Code Review的记录。当然,这并不能说没有记录他们就没有做Code Review,于是,我就问了一下以前在业务团队做过的同事有没有Code Review,他告诉我不但没有Code Review,而且他认为Code Review没用,因为: 阅读全文

猴子管理法则

猴子管理法则来源

背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”,是指“下一个动作”,意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who’s Got the Monkey?》。 阅读全文

合作共赢-既生RD何生PM

产品和技术是永远的矛盾共同体,非技术型产品经理可能会觉得:“即便我们拥有一只很强的技术团队,开发进度始终还是跟不上市场变化的节凑,无法满足产品策划乃至营销方案的需要。”而技术人员也可能会抱怨:“一周一个样,原先的产品设计就没想清楚,现在又要变了,真不靠谱„”。 造成这种局面的原因是什么?如何才能让产品和技术更好的沟通协作? 阅读全文

沟通影响-下属的越级沟通

小海是某公司C部门的一名一线PM,入职后在C产品线从一线成长起来,三年后TRANS到A部门PM团队,被领导大张提升为管理者,管理5人团队。 小海团队的成员虽然都很年轻,但他们的个人能力都很不错,工作积极性也很强,比较受领导信任,能够胜任交代的工作;其中小新是最突出的一个,他能够替小海分担很多重要的事情。工作上一切运转的似乎都比较顺利。 随着工作的逐渐开展进行,小海在review项目时发现小新常会接到一些大张直接指派的任务,直到项目开展了一半甚至完成后自己才会知晓。而小新对自己的能力也很自信,喜欢在领导面前表现自己,经常绕过小海找到大张去汇报。对团队其他成员造成不好的表率。 小海感觉很困扰,不知道该怎样去处理这个问题。 阅读全文

沟通影响-向上沟通的艺术

王鑫给下属RD张华布置任务,希望能在1个月内增加几项新的功能。张华结合目前团队正在进行的几个项目,根据重要紧急程度,如果在1个月内增加这几项功能,人力压力很大,预计很难完成。于是张华跟王鑫提出能不能再多协调2个人过来支持?王鑫说,现在其他项目人手也都很紧张,估计很难协调更多的人力。张华听完之后,没再说什么,默默离开了。 最后项目delay了,王鑫很恼火,张华也很委屈,出现这种情况的原因是什么呢?应该如何避免? 阅读全文