这两天，在微博上表达了一下Code Review的重要性。因为翻看了阿里内部的Review Board上的记录，从上面发现Code Review做得好的是一些比较偏技术的团队，而偏业务的技术团队基本上没有看到Code Review的记录。当然，这并不能说没有记录他们就没有做Code Review，于是，我就问了一下以前在业务团队做过的同事有没有Code Review，他告诉我不但没有Code Review，而且他认为Code Review没用，因为：
在影响团队长远战斗力的诸多因素中，比较有意思同时也非常关键的一个因素是对tech lead 的选择和培养，这也是我们今天的话题。
背上的猴子——由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who’s Got the Monkey?》。
产品和技术是永远的矛盾共同体，非技术型产品经理可能会觉得：“即便我们拥有一只很强的技术团队，开发进度始终还是跟不上市场变化的节凑，无法满足产品策划乃至营销方案的需要。”而技术人员也可能会抱怨：“一周一个样，原先的产品设计就没想清楚，现在又要变了，真不靠谱„”。 造成这种局面的原因是什么？如何才能让产品和技术更好的沟通协作？
小海是某公司C部门的一名一线PM，入职后在C产品线从一线成长起来，三年后TRANS到A部门PM团队，被领导大张提升为管理者，管理5人团队。 小海团队的成员虽然都很年轻，但他们的个人能力都很不错，工作积极性也很强，比较受领导信任，能够胜任交代的工作；其中小新是最突出的一个，他能够替小海分担很多重要的事情。工作上一切运转的似乎都比较顺利。 随着工作的逐渐开展进行，小海在review项目时发现小新常会接到一些大张直接指派的任务，直到项目开展了一半甚至完成后自己才会知晓。而小新对自己的能力也很自信，喜欢在领导面前表现自己，经常绕过小海找到大张去汇报。对团队其他成员造成不好的表率。 小海感觉很困扰，不知道该怎样去处理这个问题。
王鑫给下属RD张华布置任务，希望能在1个月内增加几项新的功能。张华结合目前团队正在进行的几个项目，根据重要紧急程度，如果在1个月内增加这几项功能，人力压力很大，预计很难完成。于是张华跟王鑫提出能不能再多协调2个人过来支持？王鑫说，现在其他项目人手也都很紧张，估计很难协调更多的人力。张华听完之后，没再说什么，默默离开了。 最后项目delay了，王鑫很恼火，张华也很委屈，出现这种情况的原因是什么呢？应该如何避免？
所谓影响力，通常认为指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。影响力主要由权威影响力和非权威影响力构成。
培养下属的重点在于识人、用人、带人。
抱小猪 写于 2015.1.8 23:16
与其它项目之间的关系；
对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说，有两个决策至关重要：一，我应该做怎样的上司？二，我应该做怎样的下属？
将才与帅才的区分是相对的，在一定的条件下，将才会发展成帅才，不管怎样，在不同的发展阶段找准自己的定位很重要，以下内容摘自某个分享，觉得有点道理。
过完年了吧，拿完年终奖了吧，人心思动了吧?短短几天时间，好几个创业的朋友都苦逼的找我哭诉招人的难，并希望能推荐几个技术产品。
企业治理方式和社会发展是有密切相关的。管理者的权势影响力或者是以物质为主的激励方式所产生的效果都在缩小。那么如何在这种形势下，提升对下属的影响能力，就显得尤为重要。
说的宏观一点，是与公司文化相冲突，但这基本上是扯淡的，企业文化其实不是一天两天形成的，他是一个活生生的不断成长起来了，许多许多的历史培养了一点点的传统，许多许多的传统培养了一点点的文化，企业文化的形成真不是那么容易的，是一个漫长的过程，我想任何的企业文化，都不会是错误的标语打在外面，也不是错误的口号人人挂在嘴边，对于每个人来说，企业文化都是好的方向，精益求精的浓缩，所以说和企业文化冲突的人，我想也没有必要留在公司了！
“所谓优秀，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。” ——史玉柱