案例：

王新是一名新晋经理，前不久被上级安排接手一个UE团队，新官上任几天，发现挑战颇多。该团队leader两个月前离职，到现在这段时间团队一直处于“无政府”状态。目前团队有4个老人，其余10几个都是新人，能力参差不齐，很多工作都需要上级指导，另外管理者缺失造成人心动荡，士气低落，近期又有1位老同学提出离职，这还不够，该团队工作本身接口产品线就很多，要做好工作离不开这些接口部门的信任和配合，然而他们看到这个团队都是新人，觉得没什么可聊的，之前沟通他们完全忽略团队成员的建议，干脆直接拍需求让团队执行。可以想见，这种方式很难有高质量的项目产出。目前的局面就是这个团队既没有输出专业价值的能力，也没有接口部门愿意接受团队建议。

刚空降到这个团队，王新对成员了解不多，并没有急于做人员调整，也没有急于明确核心骨干重新界定工作范围，而是先让团队依然延续各自工作方向，紧接着与每位成员一一沟通，并在工作间隙组织团队学习活动。比如定期知识分享和案例分析，组织大家一起复盘之前的工作成果，看当时为什么这么做，接下来应该怎么完善，结合部门需求，哪个推动优先级应该更高等。在这个过程中，团队重点更加明确，凝聚力有所提升，工作上也逐渐形成合力，组内相互学习的氛围也出现了。同时，王新也在识别团队骨干成员，思考那些人未来能担当重任，为人才梯队建设做准备。

在跨部门合作方面，王新和接口部门沟通，换位思考他们最想要什么，为什么不愿花时间和我们沟通。实际发现他们业务压力很大，不愿意听取我们不成熟的建议。于是王新根据自己的专业判断，在众多需求中选出了几个有价值的方向让团队重点攻克，这些方向都属于接口方不擅长，但自己团队有能力做好的。比如一个用户深度研究方向，王新带领团队通过线上数据以及线下访谈问卷来挖掘产品的主要目标人群，成功帮助产品线识别潜在人群的特征。王新认为，在当前合作状态下，推动合作的关键在扬长避短，聚焦关键问题突破，尽快树立团队专业权威性。当然合作也并非一帆风顺，在一些关键合作方式上，王新也寻求上级领导的协调支持，运用上级资源推动需求点的落地。 王新团队的努力和工作成果逐渐被接口部门认可，最大的变化是接口部门从以前的“命令式”合作方式转变到现在“讨论式”的合作方式，双方会一起讨论优化工作流程和边界的事情，比如什么时候做什么事，做到什么程度，接口部门更加相信王新团队能把这件事做好。随着工作界面越来越清晰，团队的工作质量和效率也在提升，看到自己工作得到认可，团队成员比以前也更有成就感了。

问题讨论：

王新有哪些做的好的地方?

1、带领团队快速成长

– 尽快带领团队进行走查、学习、分析等工作，对需要了解到的信息要了如指掌。

– 对团队进行专业培养，建立良好的工作氛围。注意在培养过程中找出骨干，为建立人才梯队做准备。

2、与接口部门换位思考

– 换位思考考虑接口部门的利益及顾虑点，平衡多部门的想法，寻找到最能打动对方的关键因素。

3、推动关键问题

– 从自己及接口部门的相同目标出发，寻找到比较重要的问题，加以研究及论证。以此问题为出发点推动工作，建立影响力。

管理者点评：

不见得开始就施展自己的管理能力，要首先了解业务核心本身，有明确的目标指向。其次应当加强沟通，尽可能的了解跨部门合作困难的真实原因。定位自己也很重要，要认清自己是管理能力强还是业务能力强。管理能力强的话优先做好团队架构及氛围，业务能力强的话优先把事情做好。同时展现也是一种技巧，要向接口部门展现足够的权威性及信任度。