概述
一种有助于确保公司上下一起聚焦于解决重要难题的管理方法。
目标(Objective)就是想达成的事情，仅此而已。目标是重要的、具体的、以行动为导向的，并且最好是鼓舞人心的。当有了正确的目标并为之努力，模糊思维和模糊执行就会遁影无踪。
关键成果(Key Result)是一个衡量指标，监督我们如何达到目标。有效的 KRs 是具体的、有时间限制的、有一定挑战但不脱离实际的。最重要的是，它们 是可衡量和可检验的。就像 Marissa Mayer 说的那样，“除非有数字，否则这 不是一个关键成果”。你要么完成了一个关键成果，要么就是没有;这里没有灰 色地带，也没有任何质疑的余地。在指定的期限(通常是一个季度)结束时，我 们会来公布关键成果是否完成。当目标是长期的，比如一年或更长的时间，关键 成果会随着工作的进展而更新变化。一旦它们被全部完成，这个目标也就达到了。 如果没有，这个 OKR 在一开始设定时就存在漏洞。
示例：Uber的OKR
KPI弊端：
缺乏战略目标关联：目标的制定从5-6层以上的管理逐层分解下发后，基层得到的可分解KPI容易迷失战略目标，失去与公司愿景的关联。
缺乏可变性：“积重难返“，制定目标如此耗费精力，在执行的过程中难以轻易改变，因为目标的重新对齐成本过大。
基层员工边缘化：严格遵守“自上而下”的系统会排斥一线员工的输入。在自上而下的生态系统中，普通员工会不敢提出对目标的担忧，或者提出自己认为有潜力的点子。
单维度连接：尽管这种方式能保证公司纵向的对齐，但对于公司不同部门同事间的横向对齐却效果不大。
OKR特点
公开透明：让员工直接看到CEO、业务体系副总裁、上级、同事、下级、合作团队的目标及关系图，这种对齐有助于提高协同效率；关键目标的达成谁的战功最大是公开且明确的；通过OKR识别梯队。
O必须完全公开传达，KR中的数字可选脱敏。
挑战性：目标的设定，信心指数50%-80%。（信心指数：即设定的目标只有x%的信心完成它）
绩效相对解耦：避免关注短期利益对长期利益的伤害。
committed承诺类OKR，硬性目标（占比80%）
stretched进取类OKR，尝试目标（占比20%，综合成功率60%）
如何制定
把OKR 当作方向指南，而不是成绩。
O怎么制定：战略目标（leader）或战术目标（一线）
别把目标和使命弄混了。使命是有指向性的愿景，而目标则是一系列具体的步骤。
例如盖茨基金会针对针对消灭疟疾的愿景，它的O目标制定应该是扩大疫苗接种范围（KR为80%地区90%的疫苗接种覆盖率），而不是根除疟疾。（短期内难以实现的通常是指向型愿景，而制定目标需要是特定时间内可落实、完成、衡量的）
KR怎么制定：
KR全部完成后，O愿景一定实现。
KR必须包含实现O的路径。
KR原则上应有数字，但不见得每个KR都有数字（公正的第三方）。
KR要制定的有挑战，如果你的OKR分数接近100%，那一定是定的太低了，会有大麻烦。
少即是多：聚焦最重要的，O不要超过3个，每个O包含3-5个KR为宜。
制定周期：
业务副总裁按年设定OKR，其他人按季度设定OKR。
个人可随时更改自己KR的信心指数和完成程度（0-100%），或者终止它（O或KR内容的变更需要与上级沟通）。
如何评估
一个惨淡的数字下面可能掩盖着巨大的努力;一个漂亮的数字也可能是人为提高的。
最简单明了的打分方法 是采用相关关键成果的完成率的平均数。谷歌的评分分数从 0 到 1.0:
- 0.7~1.0=绿色。我们做到了!
- 0.5~0.6=黄色。我们有一些进展，但是还没有完成。
- 0.0~0.3=红色。我们毫无进展
得了哪个颜色的得分并不重 要，真正有所影响力的、和公司总目标相关联的是他们达成了什么。目标和关键成果法的意义在于让每个人都做正确的事情。
总有一些人会对自己打分过严;还有一些人可能又打得过松。在任何一种情 况下，预警协调员或团队负责人会加入并帮助重新评估。还有一点，这些冰冷的 数字可能还没有团队内意见反馈和更广泛的讨论重要。
OKR 的得分可以精确指出工作中的正确与错误，以及团队如何改进，自我 评估则为下一季度提供了一个更好的目标设定过程。没有对错，只有不断学习。
如何反思
OKR 本质上是行动导向型的。但是，如果行动无止境，那你就像在不停旋 转的仓鼠轮里。在我看来，成功的关键在于制定激进的目标，实现其中大部分， 摁下“暂停“键并对已取得的成就进行反思，然后重复循环这一过程。
哈佛商学 院的一项研究发现，“从切身经验中学习，如果与反思结合起来可能更有效 – 也 就是说，有意识地尝试整体考虑、概括和理顺从经验中学到的东西。“哲学家和 教育家 John Dewey 更进了一步:“我们不是从经验中学习，我们从对经验的反思中学习。“
以下是 OKR 周期结束后的一些反思：
- 我完成了所有目标吗? 如果是这样，是什么促成了我的成功?
- 如果没有，我遇到了什么障碍?
- 如果我要重写一个已完全实现的目标，我会改哪个?
- 我学到了什么可能让我用新的方法实践下一周期 OKR?
摘自：《Measure What Matters》
