五级领导力—高效执行

早上好,今天我们来学习“高效执行”。

【高效执行】

Part1 词条解读

先了解它在五级领导力框架中的位置:

在业务推动中,要能够追求成效,对M1管理者具体的要求是要做到“高效执行”。请从阶梯图中学习“追求成效”对不同层级的差异化递进要求。

M1行为要求:

  • 面对问题,能够独立找到合适有效的工作方法。
  • 及时采取行动,快速解决问题。

Part2 案例学习

在美国,人们往往把雷·克罗克与名震世界的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。

雷·克罗克是麦当劳的创始人。麦当劳在创办初期只是一家经营汉堡包的小店。“麦当劳帝国”能有今天的成功,在很大程度上依赖于雷·克罗克的“一旦决定了就赶快行动”的准则。

1954年的一天,雷·克罗克去一个叫圣贝纳迪诺的地方,看到许多人在一个简陋的餐馆前排队。他也停下车排在后面。这家小店由麦氏兄弟经营。这便是麦当劳的前身。

当看到人们买了满袋汉堡包,满足地笑着回到自己的汽车里时,雷·克罗克很很好奇。没想到一个经销汉堡包和炸薯条的快餐店生意竟然这么红火。

此时,雷·克罗克已经52岁了,一直在寻找自己事业的突破口克罗克凭着多年的经验,意识到机会来了。他看准了麦当劳。决心开办连锁餐馆。

第二天,他就与麦氏兄弟进行协商,麦氏兄弟很快就答应给他在全美国各地开连锁分店的经销权,但条件相苛刻,规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1.9%来作为服务费,而服务费中还有相当一部分要归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克,毫不犹豫地接受了这个条件。

雷·克罗克搞快餐业的决策遭到了家人及朋友的一致反对,家人都觉得他疯了,一个50多岁的人怎么能去冒这个险呢?雷·克罗克并没有因为家人的反对而退缩。在他看来,做大事是应该考虑周全,可一旦决定了,就要一往无前,赶快去做。行与不行,结果会说明一切。最重要的是行动。

1955年3月2日,雷·克罗克创办了麦当劳连锁公司。他的第一家麦当劳餐馆同年4月在得西普鲁斯城开张。9月,在加州的弗列斯诺事,第二家餐馆也开业了。三个月之后,第三家餐馆在加州雷萨得市建立。到1960年。麦当劳餐馆就已经开到了28家。

Part3 行为建议

Dos:

  • 勇于做出承诺,承担责任。
  • 建立系统性调研分析习惯,提高思维的逻辑性。
  • 集思广益,询问同事,了解更常用更有效的问题解决和决策制定的方法和程序。
  • 跟进方案的实施,发现问题解决过程中可能出现的问题。
  • 开阔眼界,独立于最直接或最接近的经验之外思考。
  • 对问题或者任务进行分类,区分优先次序。
  • 运用脑图、流程图、鱼骨图等形式将复杂问题可视化
  • 预想流程进展不顺利的情况,将潜在问题列出来,考虑应对措施

Don’ts:

  • 闭门造车,拒绝采用他人的新观点,新想法。
  • 面对复杂情况时无所适从,不知道该从何下手来解决问题。
  • 一旦遇到问题或挫折,就放弃原来的工作计划,没有办法保证任务的按期按质完成。
  • 不愿冒险,不愿尝试新的思路和方法。
  • 没有明确问题或做足够的分析就盲目作出决定
  • 沉湎于过去,固守在以前行之有效的办法
  • 自己做的事情太多,很少授权、聆听或者征求他人的意见

【打卡作业】

1.【词条解读】你读到了什么

Q1:对比以上对不同层级管理者的要求描述,你如何理解对M1层级的管理者在“敏锐洞察_高效执行”上的要求?

A:管理者需要有判断力+决策能力+执行力。能够作出合理判断,果断作出决策、快速采取行动,快速解决问题。

Q2:请为“高效执行”设计一道合适的辩论题目,并说明为什么在你看来这个辩题“正反方”观点是管理者的两难且需要平衡的要点?

A:辩题:高效执行是否会带来方向走偏或成员决策参与度的问题?

高效执行,通常意味着快速决策并强力push推进。可能遇到决策条件不充分但又必须作出决策的情形,也会遇到部分成员对要快速执行的事情并不完全认同但又必须强力快速推进的场景。如何做到决策的准确性和成员的认同是需要关注的地方。

2.【案例部分】你怎么看

Q1:从麦当劳的故事中,你学到了什么?

A:重大决定一定要进行充分的调查分析,但一旦决定了,就要快速行动,并在行动中根据实际情况逐渐修正。光想不执行最终一定会一事无成。

Q2:这个故事,让你想到了曾经发生在自己管理实践中的哪件事?为什么?

A:在个别同学的录用和淘汰决策上虽然做出了正确的判断,但却限于各种资源和交付压力等因素没有快速行动执行,导致花费了大量时间处理产生的一系列问题,后续遇到类似这些场景应该快速采取行动。

3.【总结收获】

A:今天感受最深的是“及时采取行动,快速解决问题”。自己经常能提前判断出很多事情,但是确很少能及时采取行动,很多时候是觉得应对措施并没有想太清楚,考虑了太多各类外部因素的影响,给自己设了很多无形的限制,反而导致束手束脚,难以快速改善局面。后续在大方向清晰的情况下,应集思广益,有合适的方案就撸起袖子强力推动,不能再瞻前顾后,先干起来。

yan 21.5.23

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