本文总结下王老师关于个人、团队、管理上的一些观点：

一、在一个人的成功中，个人奋斗和团队的重要性和关系是怎么摆的？

我们每个人在学生时代学了很多年，其实个人能力已经有了很强的积累。但是应该说到工作以后，你才真正体会到团队的作用到底有多大。

学生时代只要你自己努力，然后把考试成绩考的很高，你就是一个好学生。但是做一个人类进化历史的对比，为什么人类在各种生物的进化过程中胜出了呢？在力量、速度，甚至听觉、视觉各方面，很多动物比人还强，但人类正是因为有了语言，有了互相沟通，形成团队，才迸发出更大的力量，成为这个星球的主宰。

我们真正开始工作以后，首先要学会如何在团队中工作，以及如何在团队中获得更多成长。我们真正要做一件事的时候，是在团队中大家一起协同。不仅在小团队是这样，随着工作越来越多，要负责的事情越来越大、越来越重要，越会体会团队的重要性。

二、什么样的团队才算是好团队？

好团队的人和人之间是有深层契约的，不好的团队人和人之间则是很浅层的契约，就是说我把指标完成到什么程度，然后你该给我的都得给我。
深层契约是人和人之间还是要有共同的文化价值观，有共同的理想和目标，互相之间是绝对的信任和无条件的互相支持，这样共同奋斗的团队叫做有深层契约。

好的团队我它就是一个熔炉，能把每个人好的品性锻造出来。好的品性就是“可依赖”的三个具体方面——一个务实，一个自驱，一个follow through，这三样东西都不是我们毕业就会有的。

三、选择团队时，应该当“鸡头”还是“凤尾”？

首先我不认为“鸡头”“凤尾”有严格的定义，但是如果大家需要这样的定义，那我会肯定地说，宁愿当“凤尾”！因为当“凤尾”意味着这个团队有很强的能量，你在里面可以迅速学习。现在当“凤尾”，也许用不了多久就成“凤头”了。

这些年我也带了不少产品团队，很多同学跟我聊过类似的问题。比如有产品的同学就说，在大产品里我能发挥的作用有限，这么大的产品，我只负责其中一小块；我宁愿负责一个小产品，哪怕就三个PM，但是我带头。但是这时候，他的空间可能就那么大点儿了，能得到的锻炼也是有限的。在更强的团队里，你肯定有机会学到更多成长更多。

技术也是。一个大系统复杂度是非常高的，代码、系统的难度和技术含量是成几何数增长的，在这里能看到更多的东西，有更多学习的机会，以后一定会有比当“鸡头”更大的成长空间。

很多人认为，一个大团队才会有凤尾，我觉得不是。最厉害的、不能错过的凤尾，是这个团队不大，还能当凤尾，那么这团队就太厉害了。这就说明团队好，团队好就有的学了。

四、做技术和带团队有什么不同？怎么才能做管理？

管理分两类，一类是自己技术没有达到一定高度就带团队了；另一类是已经是专家或者高T，技术上很有感觉了，他们这时候带团队，两者有不同的注意点。

百度一个技术团队，会明确有一个管理的负责人，有一个技术带头人，他俩是平行的，一起带这个团队。我以前的公司，不是百度这种机制，是技术和管理一起做。我就想为什么百度是这样。我总结了一下：

首先他俩的确是有区别的。技术带头人，更多承担掌控技术方向、技术规划、技术架构、技术攻关等，确保技术满足业务需求，真正保质保量迅速做好。管理负责人要带团队，负责团队成长，也要负责项目推动，还要沟通、协同、管理事务性的事儿等等。这的确是有区别的。虽然一个人也可以，但为什么会分，其实跟第二个原因有关：一是因为互联网成长速度太快了，大家每天工作压力巨大，术业有专攻，专注做一件事儿可能效率是最高的，人成长也快。另一方面，就像你刚才说你做管理的时候很年轻，还没来得及把自己方方面面锻炼的特别全面、特别综合的时候，就已经要承担很大的责任了。这种小马拉大车时，大家有分工有协作，俩人一起把这个事儿做好，各有擅长。同时咱们讲简单可依赖，管理和技术负责人合作默契时，战斗力很强。

五、怎么给你的团队看方向、定方向？

看方向，要短中长期都看。不管是技术团队、业务团队，技术团队里不管是基础技术还是产品技术，都需要看短中长期。

看短期特别容易，短期就是用户有什么需求我们就做好，谁做得又快又好就行。

但往中长期看，就要考验我的判断力了。这时候任何人也不是神仙，不可能一个人把所有的事都看到，这时候又要发挥团队的力量。一旦团队大了，团队里，不管他们比你年轻还是年长，一定有各方面的专家，周围也有更多专家，更多吸收大家意见，最终冷静地去甄别、选择，看清未来的方向，对未来布局。方法上总结起来就是“听多数人的意见，跟少数人商量，自己做决定”。

by 王海峰