成长之路—对线上心存敬畏

最近遇到一个事,小同学上线出了bug,导致线上出现了一个case,说大不大,说小也不小,因为是半夜12点左右被发现的,晚上紧急上线是需要发邮件找两边经理审批才能上,这位同学担心大家都睡了,不好意思打扰,就打算第二天再上。

这个事让我想起来的一句话:“对线上要心存敬畏”。

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成长之路—每天问自己3个问题

最近有些事情的推进不是很顺利,团队里很多人看着都很忙,但是都在做我们最应该做的“最重要的事”吗?你有在抢下属的活干吗?计划里排的对应的目标、收益、优先级够清晰吗?让团队振奋人心的战略规划在推动逐步落地吗?

思来想去,每天问自己3个问题: 1.你的“个人价值”主要是什么?<span

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成长之路—《杰克·韦尔奇自传》读后感

讲述了通用董事长杰克·韦尔奇20多年的职业历程,前半部分讲述如何从普通职员一步一步成为董事长以及上任后对通用的文化、核心竞争力的重塑,后半部分大多是资本运作相关。

学到的观点:

1、关于表现不好的员工

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成长之路—什么是有效的工作汇报?

 –    工作汇报

内容的核心, 不是你想说什么,而是你希望对方听到什么 (注意,这里面有区别!) 内容要明确,有重点,有逻辑, 如果你自己不能3句话说明自己的核心思想, 你反思一下是否你准备好了。 常规汇报的内容,不是你做了什么,而是你达到了什么效果(比如上线,比如用户增加),

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成长之路—个人述职报告怎么写?

总有人问我述职报告如何写,在这里简单罗列一下要点: 1.项目背景及问题 2.目标 3.需求分析/技术拆解/解决方案 4.收益/个人角色 5.后续规划 对述职来说主要就是这些点能讲清楚。体现技术深度和收益规模是技术人员述职的两个主要关键点。 yan 2015.5.25

成长之路—《权力与影响力》读后摘要

=&0=&     =&1=&           幼稚和玩世不恭的管理者认为人们建立和维持与上司的关系的唯一原因是为了自己的“政治”利益。他们没有看到在复杂的组织中,没有上司的支持是无法进行有效领导的;除了积极主动的与上司搞好关系以外,这种支持不会自已送上门。此外,在当今时代,上司和下属之间的差异性不断增大,互赖性也变得更为复杂,双方关系“自动”向好的方向发展的概率越来越小。 =&2=&      =&3=&

管理是一种依赖关系,处理好所有横向关系和纵向关系,与部下、上司、其它重要部门建立良好的关系。

          确认哪些是重要的横向关系,包括那些很微妙的、难以察觉的横向关系(弄清楚要领导谁)           对这些人中谁有可能抵制合作、原因所在以及抵制的程度要有一个预估(对何处需要加强领导做到心中有数)           尽可能地和这些人建立良好关系,通过采取沟通、教育和谈判等方式来减少或克服大部分阻力(运用领导工具)           在做不到上一条时,就要精心选择和采取更加巧妙、更强有力的办法来对付抵制行力(勇于面对困难)           我想实现的工作目标是什么?我未来的事业远景是什么?           今年我需要完成的主要任务是什么?这个月、这星期、今天所要完成的主要任务又是什么?           在每一项任务中,与谁合作是必不可少的?可能会用到与谁的合作?           谁的服从是绝对必须的?换句话说,谁有可能阻碍或耽误这些任务的完成?还可能需要谁的服从?           良好的人际关系加上有效的沟通能够帮助人们克服横向关系中的大部分抵制行为。           在有些工作中,横向关系结构可能会导致一方对另一方采取强硬的甚至顽固的抵制态度。在这种情况下,我们有时间需要采用更复杂或更强有力的方法,尽管这种做法有一定的风险,会招致对方的报复,但有些时候必须把它作为最后的杀手锏。在实现重要目标的唯一手段是战争时,伟大的领导人几乎总是会挑起一场大战。虽然并非经常,强权有时候是你的唯一选择。      =&4=&

权力越小,就越应该采取缓慢的,强调参与的策略。

          使年轻人进入一个与他们的兴趣、价值观相符,并能够发挥其能力、扬长避短的工作环境。           帮助他们利用这种契合所带来的杠杆效应去发展人际关系、增长知识、提升技能,并完成了色的工作业绩。           教会他们如何选择准备解决的问题并将它们合理排序,从而正确的运用自己的权力,躲开那些超出能力范围的问题,然后逐步形成自己的成功特质,不断扩大自己的权力基础。           不要让他们仅仅把加薪和晋升作为事业成功的标志,而应当选用更合适的权力发展指标。           确保他们以正常的速度晋升,既不太快也不太慢,从而避免破坏其成功特质。           帮助他们拥有一种极其重要的权力资源,即与良师、教练、支持者这类重要人物的良好关系。      =&5=&

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成长之路—对人对事的思维方式

对人,学会换位思考,更容易理解对方并促进对方达成共识,同时也能获得相对较好的人际关系。

对事,学会跳出圈外,站在更高角度观察和思考,更容易从根源上解决问题,同时也能让你更快速的成长。

遇到很难解决的困难和问题时,是选择思考“如何才能解决”?,还是“试图去证明这个困难无法解决”? 它们很相似,区别在于“找路”还是“找墙”。

yan 15.5.7

成长之路—如何培养下属

培养下属的重点在于识人、用人、带人。

一、识人(发掘人才)

激情:态度和积极性是首要因素,会直接影响积极性、执行力、影响力,需要关注是否情绪是否太容易被影响。 沟通:沟通能力必须合格,否则会浪费团队其他成员很多时间。=&0=&

成长之路—如何做出成绩

闷头工作是很难有晋升机会的,那么怎样才能做出成绩,并让领导和同事们认可呢?

一、机会

首先要做的事必须是有可能做出成绩的事,如果你是打杂的,那是出不了成绩的。 大部分时候,机会都需要自己争取,有心的人总是会敏锐的创造或发现机会并争取到自己手里。

二、做好

机会来了就要把握好,深入了解相关的业务背景,找到关键点,让自己迅速成为最熟悉此领域的专家。 规划出能让领导眼前一亮的目标和可靠的实现步骤,注意一定要获得领导认可和支持(最好是领导觉得很难实现但又很想做的事情,事在人为,要有魄力)。 尽量分阶段实施并细化要做的事,拿这些要够充足的时间。 实施过程要不断的通报进展,并传达出团队小伙伴们的努力(比如偶尔在半夜在公司群发一下大家加班的照片)。 推进目标漂漂亮亮提前完成,追踪上线后的效果,收益必须非常明确并用数字说话,突出以前和现在巨大的对比反差,尽可能超出领导的预期。

三、影响

只是做好了不够,需要适当的传播和强化,最好的方式是由领导或对这个目标达成非常关注同时又有地位的人发起,他们也乐于借这种机会给大家树立标榜(如果领导没有这个意识,可以以鼓励团队的名义提醒领导,并视事情大小给下属争取荣誉或物质的奖励)。 如果最终结果是好的,当大家都来恭喜你和团队的时候,保持谦虚,突出下属们的辛苦和兄弟部门的大力协作,这样下属才会愿意跟着你,同事才愿意跟你合作,领导才会觉得你即有能力又谦虚稳重。 结束前强调一下,一切的前提是,你要先具备能力,技巧只是用来辅助突出你的能力而已,千万不要本末倒置。

抱小猪 写于 2015.1.8 23:16

成长之路—解决问题,保持正能量

每个人总会遇到这样那样的问题和不顺利,有些问题并不是你造成的,有些问题涉及到的人或结构不是你能轻易改变的,当问题不断积累时,难免会出现抱怨。 如果你不停的抱怨,除了你变成祥林嫂,传播负能量以外,什么也改变不了,就像小孩哭解决不了问题一样,大人抱怨也是解决不了问题的。

当你想抱怨时,请停下来,把时间用在解决这个问题上。

任何事情无论多么困难都是有解决办法的,即使你不能100%解决它,那也要把问题的根源找到,能解决多少是多少,不能解决的部分先记录并搁置起来,当条件成熟时再进行解决。 解决问题,保持正能量! yan 14.12.19

成长之路—作为领导,过节时应该说什么

节前节后,做为部门领导,开会是必须的。
第一次作为部门经理,管理这么多人,遇到过节,说些什以呢。

节前开会:一定强调放假期间的安全,为了活跃气氛,可以问一下大家都打算去哪玩啊?哪些人回老家,哪些人留在北京?让大家一定趁着假期好好休息、少喝点酒,务必安全的按时返回。 节后开会:先让大家释放一下,问一下大家去哪了?玩的怎么样啊?聊个2分钟差不多了,就该收收心了,给大家宣布一下假期后的工作安排,让大家迅速回工作中,最后说加油!结束。

yan 13.4.28

成长之路—参与创业一年半有感之招人、产品、股东

公司已经运转了一年半,产品结构已经越发清晰明朗,核心产品已经得到的较好的用户反馈,主体产品也已经基本开发完毕,总结一下创业以来的感受。 1.关于招人   这一年半里,公司从5个人开始,发展到50多个人,人员的增长也暴露出一些用人的问题。公司现在养着不少天天聊QQ看新闻,心思不在工作和事业上的人员。还有一些人从进入公司到现在1年多了,一直没有任何成果,总是在做一件几年后也不大可能上线的功能。这对创业公司来说实在是一种巨大的资金和人员浪费。 把公司的员工归一下类,大体可以分为这几种:   1)创业元老、骨干:   这部分人从公司创立时就放弃原来安逸的工作,拿原来的工资,天天熬夜加班,这些都是有创业激情的人,要不也不会放弃原来不错的工作、福利,跑到这来拼命。这些人在这1年多的时间里,付出了太多太多,把公司当做了自已的事业。这里面,刨去态度、能力的因素,多数人成为了公司各部门的骨干,是公司最有价值的一部分人。   2)社招员工:   这部分人里,分两种:   一种是喜欢创业公司氛围,有激情,想学东西,希望有上升空间,同时工作能力又没有问题的。这部分人干活格外卖力,只要你给予信任,就能非常高效的完成安排的任务。   另一种是只想坐班,安排的任务也能做好,只是做的有点慢,没有创业的调调,做出来的东西明显比其它人出的bug多。   这些人里很多人的工作价值其实很低,可以说公司里的人直接砍一半,不会对公司造成任何影响。 可是这是怎么造成的呢?如何改进和避免呢?   造成这个结果的原因很多,五花八门,比如之前因为创业公司不好招人,标准就降的太低、转正审核太松、设置了根本就不需要的职位、做一些目前阶段不需要的功能,都导致了如上情况。 如何解决呢?   提高招人标准   创业团队,宁缺勿滥。做技术出身的人都知道,一个巨nb的程序员能顶10个普通程序员,优秀的1个顶3个,这个差距巨大的。与其招一堆干活效率底下的人,不如提高标准和待遇,保留一个由优秀的人组成的团队,任何时候都倍儿给力。   人员面试时,除了技术能力,应注意此人是否有激情,是否是一个有活力、愿意不断学习且保持正能量的人。能否适应创业公司的加班环境。   面试时,以前仅技术总监和架构师面试,而真正用人的开发经理和各主管却不参与,这是不合适的。首先这人来了之后,只认可架构师是他的领导,架构师也对新招人员特殊关照,导致新人到了各部门对他的直属领导不够尊重,有事反而总跑架构师那汇报,这是新人进来的通病。而他的直接领导对他的转正意见在转正决策中分量太轻,反而由日常不参与的架构师决定去留也是一个问题,有时人员是否合格、合试,成了架构师一个人的喜好问题。   曾经有过这样的情况,同样招进来的两个人,一个机灵的很,一看就很聪明;另一个有点木那,沟通能力不是很强。架构师就特别喜欢前一个。而人员到开发部后,机灵的天天偷懒,进度延迟,用了3倍多的工期,交付质量还很差,过程中多次警示和指导不听不执行,仗着有架构师护着,架构师不但不予协助,反而干预保护。而那个不善说话的人,大家本来都不看好,但是相同的工作量,他提前完成,交付质量极高,还主动的要新任务。结果显而易见,前一个能力、态度、结果都不行,后一个能力、态度、结果都不错。但结果是两个人都留下来了,前一个在工作了半年后因为重大错误被开除,而他开发的代码维护的成本比重新开发成本还要高。而这一切也是在开发部门向架构师和副总反复提出多次才做出的决定,成本之高可见一斑。 所以,要根除这种情况:   第一必须在招聘面试时,加入部门经理和小组主管,这样每个人看的角度不一样,更容易招到合适的人。   第二必须在转正时,由招聘组成员统一确认。 2.关于产品   这一年半的时间里,产品的定位反复进行了尝试,最终摸清楚了方向。形成了目前的产品体系和重心。但是,目前产品还是闭门造车比较严重。   产品的走向过于曲折,走了太多的弯路,哪怕是在开始时已经提醒,但还是不见南墙不回头,东西是翻过来改过去,3栏改成2栏,再从2栏改成3栏,然后再改回来,开发的功能能生存一个月就已经是长寿了,浪费了太多的时间,追求一些不重要的事情。   产品总负责听不进去别人的建议,自身对产品的把控力又明显不足,导致产品一路方向走偏,花了太大的成本。 如何解决呢?   找到靠谱的产品总监。 3.关于股东 创业股东,切忌轻言退出。   公司的创始人,从公司创立一个人也没有开始,拉扯出这么个队伍不容易,产品虽然很曲折,总算也是看到曙光了,做到3.0,系统已经日益完善,可以说主体的开发工作基本告一段落。而跟着的兄弟们加班熬夜,辛辛苦苦把公司拉扯大不容易。这时候因为与大股东找来的人不和而轻言退出太过草率。这1年半的辛苦白费不说,对这帮兄弟们如何交待?大家辛苦了一年半,无数次熬夜加班,到了快开花结果的时候走了,实在是无法交代。所以不论是考虑自已做为股东的个人利益,还是考虑自已叫来兄弟的利益,都不应在付出了那么多之后为了这点东西轻言退出。付出全部白费,时间也已流逝,结果是负值。创业何其艰难,一路困难重重,这算点什么,所以不要为了这些小事退出。

成长之路—如何开头脑风暴的会议

不可以打击新点子,任何点子都要写下来,否则大家就不敢贡献了。
尽力去延伸、扩张、连接每人的思想。
这样,会议结束时,所有的与会者都可能觉得最后的构想是自己想出来的,或者是自己有很大的贡献。
到执行计划时,大家更有主人翁感,也更会全力以赴地投入。

yan 2013.2.27

成长之路—《创新者的窘境》读后感

讲述已成功的企业如何再次走向成功,而不是走向没落。同时,也侧面讲出了将这些企业送向坟墓的那些创新者,是如何做到这点的。
主要观点:
就是以自我革命的方式,引领下一次潮流,并使企业走向下一次辉煌。

有价值的观点: 1.破坏性创新产品只能以独立分支机构进行开发。独立运转,自负盈亏,才有可能长大。<br

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成长之路—good good study,day day up!

做事雷厉风行

有博大的心胸

知道只有付出才有收获

做事前先看积极和光明

字典里没有’不可能’

热爱工作,工作并快乐着

知道财富是一点一点积累起来的

眼光远大,因此不会计较眼前一点得失

有感染力、有激情、精神抖擞

珍惜时间

永不服输

yan 13.1.13 20:50

成长之路—参与创业一周年有感之产品、团队、运营

原以为互联网创业,大干快上,半年能有一个结果,结果转眼就1年了,产品又面临全面改版,前景还是迷雾。 有很多感触,一些经验,一些教训,分享一下。 1.新产品的创造       一个新产品的诞生通常源于一个新的想法,这个时候对于产品到底是什么样,通常是很模糊的。当我们对这个产品进行天马行空后,产品有了一个大概的轮廓,大概有哪些功能?有什么好玩之处?竞争优势在哪?之后我们做出了一个粗糙的版本,时间大概在创业3个月以内。到这时为止,还算正常。       如果我们资金和时间充裕,而又不影响市场先机,我们可以抠一下细节,再细化一下,然后由范围可控的用户来检验是否喜欢这个产品的设计,并根据反馈来发现定位、设计的问题,及时进行调整,时间大概在创业6个月以内。进而渐进的引入更多的用户来进行产品的检验,这过程中需要加入适度的运营推广。通常到达这个阶段如果是一个好的创新产品,用户应该已经呈现快速增长的趋势。如果用户没有出现快速增长,那么两个原因:1产品不好玩,2运营推广没做好。这时需要查一下原因并立即改进。如果产品的定位与设计确实没问题,并且很好玩,传播扩散的渠道正确、通畅,那么产品基本就有前景可言了。       如果资金和时间有限,市场先机也有限,比如这个创新的思路很好,但是很容易被抄袭。在国内的创业环境一踏糊涂,专利保护都是扯淡的情况下,如何能赶在被大鳄抄袭之前成功,也是一门很深的学问。在这种情况下,“快”是最重要的,连抄袭者产品都大规模推广了,原创还在那磨磨蹭蹭的,就失去了市场先机。       说了这么多,其实就一句话:“创新产品需要在一个基本模型出来后,基于“运营”进行快速产品调整改进”。关起门来自娱自乐,做出来的只是自已的玩具,而不是用户要用的产品,既然是用户要用,就要接收用户的反馈。当然,这不是指用户说什么是什么。 2.团队建设       创业公司需要有激情澎湃的团队,这一点是必然的。保持团队激情的方法就是让每个人真正的参与进来,把公司的利益与个人的利益绑在一起。       创业团队要小而精,要保证至少80%的人是有激情的,团结在统一的创业目标上的。看到越来越多的兄弟激情退却,很无奈。现实是残酷的,没有那么多人像你一样充满了理想,很多人满于现状,不愿改变,并且不断的去压迫周围的人与他们为伍。创业团队没有激情,是极度危险的。       创业团队应控制出现的小圈子,不应让圈子在创业团队中蔓延。圈子不断的为了他们的利益打击其它团队成员,结果可想而知。 3.产品运营       运营目标主要有两个,一个是产品的推广,一个是收集用户反馈。       推广不说了,说说收集用户反馈。       产品好不好用,好不好玩,用户说了算。你说这东西超好玩,结果80%用户说不好玩,那就真的是不好玩。这也是为什么说产品基本模型应该在运营中进行调整改进的原因,这样才能最接近用户,才能更早的发现问题。在最接近用户的情况下,产品的设计调整才更有意义。       有人说不能拿用户做实验,我们要打造出一个精品再推向市场。我只能说,如果你是一个财大气粗的创业者,你可以这么去搞。但是往往现实不是这样的。与未来可能上百万上千万的潜在用户来数,这微不足道。

一个创业公司要想生存发展,必须从产品、团队、运营三个方面严格控制,尽可能的减少“产品摸索、团队消极被动、远离用户”所带来的可能引起创业失败因素。只有这样,我们才能获得一个机会,一个成功的机会。

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成长之路—纠正员工错误的6个步骤

纠正员工错误的6个步骤:

1以善意的态度指出问题所在;

2、提出具体、客观的事实根据;

3、讨论产生问题的原因(五分钟为什么);

4、让下属提出解决问题的方法;

5、双方同意解决方法;

6、表示你对他的支持和信任;

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