在注册之前,能让我先试用一下产品吗?

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编者按:本文作者是Lee Munroe,作为一名设计师和开发者,他表示不让用户试用产品就强迫他们注册,这不仅有损用户体验,也会伤害用户对产品的第一印象。产品人应该去设计好让用户逐步参与到产品中的过程,而非漂亮的注册表格。

用户只有注册之后才能试用产品,对于打造产品的人来说 (设计师、开发者和产品经理等

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网络内容的 1/9/90 定律

Taking Picture

90% 的网络社群参与者只观赏内容,9% 会进一步加入讨论,而只有 1% 会积极创作新内容。-1% Rule

2007、2008 年,当我在经营旅游社群网站 Sosauce 时,观察到了这个有趣的现象 ── 每个月到访的数十万使用者中,只有几百人会积极的写游记、贴照片,几千人会参与评分与讨论,而剩下的绝大多数人,都只是来浏览内容的。现在经营的

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【产品经理】你的产品要能挖掘人类最根本的欲望

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  1.一切源于欲望

1.1 欲望?需求!

欲望!何为欲望?心理学上对欲望的解释是由人的本性产生的想达到某种目的的要求。在这个定义里有两个关键词:本性、目的。它指出了欲望的源头,是由人的本性产生的,是一种本能,人人皆有。同时也指出了欲望的产生原因,是为了达到某种目的。

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注重用户反馈,获取真实的用户需求

本文作者Neil Joglekar是ReelSurfer网站的创始人,ReelSurfer是一个在线视频剪辑分享平台。他被邀请作为嘉宾到卡内基梅隆大学的娱乐科技中心做演讲,分享他们在创业过程中的故事。让我们一起来看看ReelSurfer是怎么做产品的。

Neil Joglekar表示,初创企业需要十分注重用户反馈:

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成长之路——参与创业一年半有感之招人、产品、股东

公司已经运转了一年半,产品结构已经越发清晰明朗,核心产品已经得到的较好的用户反馈,主体产品也已经基本开发完毕,总结一下创业以来的感受。 1.关于招人   这一年半里,公司从5个人开始,发展到50多个人,人员的增长也暴露出一些用人的问题。公司现在养着不少天天聊QQ看新闻,心思不在工作和事业上的人员。还有一些人从进入公司到现在1年多了,一直没有任何成果,总是在做一件几年后也不大可能上线的功能。这对创业公司来说实在是一种巨大的资金和人员浪费。 把公司的员工归一下类,大体可以分为这几种:   1)创业元老、骨干:   这部分人从公司创立时就放弃原来安逸的工作,拿原来的工资,天天熬夜加班,这些都是有创业激情的人,要不也不会放弃原来不错的工作、福利,跑到这来拼命。这些人在这1年多的时间里,付出了太多太多,把公司当做了自已的事业。这里面,刨去态度、能力的因素,多数人成为了公司各部门的骨干,是公司最有价值的一部分人。   2)社招员工:   这部分人里,分两种:   一种是喜欢创业公司氛围,有激情,想学东西,希望有上升空间,同时工作能力又没有问题的。这部分人干活格外卖力,只要你给予信任,就能非常高效的完成安排的任务。   另一种是只想坐班,安排的任务也能做好,只是做的有点慢,没有创业的调调,做出来的东西明显比其它人出的bug多。   这些人里很多人的工作价值其实很低,可以说公司里的人直接砍一半,不会对公司造成任何影响。 可是这是怎么造成的呢?如何改进和避免呢?   造成这个结果的原因很多,五花八门,比如之前因为创业公司不好招人,标准就降的太低、转正审核太松、设置了根本就不需要的职位、做一些目前阶段不需要的功能,都导致了如上情况。 如何解决呢?   提高招人标准   创业团队,宁缺勿滥。做技术出身的人都知道,一个巨nb的程序员能顶10个普通程序员,优秀的1个顶3个,这个差距巨大的。与其招一堆干活效率底下的人,不如提高标准和待遇,保留一个由优秀的人组成的团队,任何时候都倍儿给力。   人员面试时,除了技术能力,应注意此人是否有激情,是否是一个有活力、愿意不断学习且保持正能量的人。能否适应创业公司的加班环境。   面试时,以前仅技术总监和架构师面试,而真正用人的开发经理和各主管却不参与,这是不合适的。首先这人来了之后,只认可架构师是他的领导,架构师也对新招人员特殊关照,导致新人到了各部门对他的直属领导不够尊重,有事反而总跑架构师那汇报,这是新人进来的通病。而他的直接领导对他的转正意见在转正决策中分量太轻,反而由日常不参与的架构师决定去留也是一个问题,有时人员是否合格、合试,成了架构师一个人的喜好问题。   曾经有过这样的情况,同样招进来的两个人,一个机灵的很,一看就很聪明;另一个有点木那,沟通能力不是很强。架构师就特别喜欢前一个。而人员到开发部后,机灵的天天偷懒,进度延迟,用了3倍多的工期,交付质量还很差,过程中多次警示和指导不听不执行,仗着有架构师护着,架构师不但不予协助,反而干预保护。而那个不善说话的人,大家本来都不看好,但是相同的工作量,他提前完成,交付质量极高,还主动的要新任务。结果显而易见,前一个能力、态度、结果都不行,后一个能力、态度、结果都不错。但结果是两个人都留下来了,前一个在工作了半年后因为重大错误被开除,而他开发的代码维护的成本比重新开发成本还要高。而这一切也是在开发部门向架构师和副总反复提出多次才做出的决定,成本之高可见一斑。 所以,要根除这种情况:   第一必须在招聘面试时,加入部门经理和小组主管,这样每个人看的角度不一样,更容易招到合适的人。   第二必须在转正时,由招聘组成员统一确认。 2.关于产品   这一年半的时间里,产品的定位反复进行了尝试,最终摸清楚了方向。形成了目前的产品体系和重心。但是,目前产品还是闭门造车比较严重。   产品的走向过于曲折,走了太多的弯路,哪怕是在开始时已经提醒,但还是不见南墙不回头,东西是翻过来改过去,3栏改成2栏,再从2栏改成3栏,然后再改回来,开发的功能能生存一个月就已经是长寿了,浪费了太多的时间,追求一些不重要的事情。   产品总负责听不进去别人的建议,自身对产品的把控力又明显不足,导致产品一路方向走偏,花了太大的成本。 如何解决呢?   找到靠谱的产品总监。 3.关于股东 创业股东,切忌轻言退出。   公司的创始人,从公司创立一个人也没有开始,拉扯出这么个队伍不容易,产品虽然很曲折,总算也是看到曙光了,做到3.0,系统已经日益完善,可以说主体的开发工作基本告一段落。而跟着的兄弟们加班熬夜,辛辛苦苦把公司拉扯大不容易。这时候因为与大股东找来的人不和而轻言退出太过草率。这1年半的辛苦白费不说,对这帮兄弟们如何交待?大家辛苦了一年半,无数次熬夜加班,到了快开花结果的时候走了,实在是无法交代。所以不论是考虑自已做为股东的个人利益,还是考虑自已叫来兄弟的利益,都不应在付出了那么多之后为了这点东西轻言退出。付出全部白费,时间也已流逝,结果是负值。创业何其艰难,一路困难重重,这算点什么,所以不要为了这些小事退出。