成长之路—团队力量与个人成长

一、在一个人的成功中,个人奋斗和团队的重要性和关系是怎么摆的?

我们每个人在学生时代学了很多年,其实个人能力已经有了很强的积累。但是应该说到工作以后,你才真正体会到团队的作用到底有多大。

学生时代只要你自己努力,然后把考试成绩考的很高,你就是一个好学生。但是做一个人类进化历史的对比,为什么人类在各种生物的进化过程中胜出了呢?在力量、速度,甚至听觉、视觉各方面,很多动物比人还强,但人类正是因为有了语言,有了互相沟通,形成团队,才迸发出更大的力量,成为这个星球的主宰。

我们真正开始工作以后,首先要学会如何在团队中工作,以及如何在团队中获得更多成长。我们真正要做一件事的时候,是在团队中大家一起协同。不仅在小团队是这样,随着工作越来越多,要负责的事情越来越大、越来越重要,越会体会团队的重要性。

二、什么样的团队才算是好团队?

好团队的人和人之间是有深层契约的,不好的团队人和人之间则是很浅层的契约,就是说我把指标完成到什么程度,然后你该给我的都得给我。
深层契约是人和人之间还是要有共同的文化价值观,有共同的理想和目标,互相之间是绝对的信任和无条件的互相支持,这样共同奋斗的团队叫做有深层契约。

好的团队我它就是一个熔炉,能把每个人好的品性锻造出来。好的品性就是“可依赖”的三个具体方面——一个务实,一个自驱,一个follow through,这三样东西都不是我们毕业就会有的。

三、选择团队时,应该当“鸡头”还是“凤尾”?

首先我不认为“鸡头”“凤尾”有严格的定义,但是如果大家需要这样的定义,那我会肯定地说,宁愿当“凤尾”!因为当“凤尾”意味着这个团队有很强的能量,你在里面可以迅速学习。现在当“凤尾”,也许用不了多久就成“凤头”了。

这些年我也带了不少产品团队,很多同学跟我聊过类似的问题。比如有产品的同学就说,在大产品里我能发挥的作用有限,这么大的产品,我只负责其中一小块;我宁愿负责一个小产品,哪怕就三个PM,但是我带头。但是这时候,他的空间可能就那么大点儿了,能得到的锻炼也是有限的。在更强的团队里,你肯定有机会学到更多成长更多。

技术也是。一个大系统复杂度是非常高的,代码、系统的难度和技术含量是成几何数增长的,在这里能看到更多的东西,有更多学习的机会,以后一定会有比当“鸡头”更大的成长空间。

很多人认为,一个大团队才会有凤尾,我觉得不是。最厉害的、不能错过的凤尾,是这个团队不大,还能当凤尾,那么这团队就太厉害了。这就说明团队好,团队好就有的学了。

四、做技术和带团队有什么不同?怎么才能做管理?

管理分两类,一类是自己技术没有达到一定高度就带团队了;另一类是已经是专家或者高T,技术上很有感觉了,他们这时候带团队,两者有不同的注意点。

百度一个技术团队,会明确有一个管理的负责人,有一个技术带头人,他俩是平行的,一起带这个团队。我以前的公司,不是百度这种机制,是技术和管理一起做。我就想为什么百度是这样。我总结了一下:

首先他俩的确是有区别的。技术带头人,更多承担掌控技术方向、技术规划、技术架构、技术攻关等,确保技术满足业务需求,真正保质保量迅速做好。管理负责人要带团队,负责团队成长,也要负责项目推动,还要沟通、协同、管理事务性的事儿等等。这的确是有区别的。虽然一个人也可以,但为什么会分,其实跟第二个原因有关:一是因为互联网成长速度太快了,大家每天工作压力巨大,术业有专攻,专注做一件事儿可能效率是最高的,人成长也快。另一方面,就像你刚才说你做管理的时候很年轻,还没来得及把自己方方面面锻炼的特别全面、特别综合的时候,就已经要承担很大的责任了。这种小马拉大车时,大家有分工有协作,俩人一起把这个事儿做好,各有擅长。同时咱们讲简单可依赖,管理和技术负责人合作默契时,战斗力很强。

五、怎么给你的团队看方向、定方向?

看方向,要短中长期都看。不管是技术团队、业务团队,技术团队里不管是基础技术还是产品技术,都需要看短中长期。

看短期特别容易,短期就是用户有什么需求我们就做好,谁做得又快又好就行。

但往中长期看,就要考验我的判断力了。这时候任何人也不是神仙,不可能一个人把所有的事都看到,这时候又要发挥团队的力量。一旦团队大了,团队里,不管他们比你年轻还是年长,一定有各方面的专家,周围也有更多专家,更多吸收大家意见,最终冷静地去甄别、选择,看清未来的方向,对未来布局。方法上总结起来就是“听多数人的意见,跟少数人商量,自己做决定”。

by 王海峰

 

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