成长之路—《杰克·韦尔奇自传》读后感

讲述了通用董事长杰克·韦尔奇20多年的职业历程,前半部分讲述如何从普通职员一步一步成为董事长以及上任后对通用的文化、核心竞争力的重塑,后半部分大多是资本运作相关。

学到的观点:

1、关于表现不好的员工

与表现不好的员工第一次谈话应该是表现吃惊和失望(如果有的话)的时候,而不是去通知某个人离开。需要让他反复感知到你对他工作的失望以及你的要求及建议,如果不能得到改善,当最后一次谈话时,对方就不会感到震惊或者不可思议,因为双方都尽力了,我们都知道这样下去不行,该了断了。

我看到很多人离开了他们之前未见成效的工作后生活得更好、更快乐。我们每一个人都有义务多多促成这种事情。

2、关于信任&人际关系

两位副董事长丹斯和帕克之间的关系以及他们和雷吉的关系并不好,这就是雷吉没有选择他们的首要原因。

在商场上,没有比上司不想让你赢更糟的了。

3、关于产品的升级换代

在1979年宾夕法尼亚核反应堆事故发生后,杰克否决了反应堆业务部门规划的每年从美国获得3个老式核反应堆的计划,并将支薪雇员从1980年的2410名逐渐减少到了1985年的160名。将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉,把力量集中到对先进反应堆的研究上,以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。

在之后的20年里,这个部门只接到了4个订单,都是订购技术上更先进的反应堆,而且没有一份来自美国(因为美国核反应堆事故的原因)。这个团队建立起了核燃料和核技术服务业我,每年都有客观的盈利。

4、关于商战赢家

未来商战的赢家将是这样的一些公司:“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置,无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二…”

5、关于聚焦

我画了3个圆圈,分别代表我们的三大类核心业务,圆圈里列着具体的业务种类。

我们要整顿、出售或者关闭没有包括在这3个圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好,要么是市场前景暗淡,或者是干脆就不具备什么战略价值。

 

yan 2018.5.26 19:20

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