如何优化网页转化率?(下篇)

电子邮件营销

定义:向订阅用户发送业务邮件,或群发邮件。

转化指标:从邮件营销的角度来说,转化指标通常由邮件里指向(含有最终转化动作的)目标页的点击来定义的。在这里我们讲讲为了获取尽可能优化点击的转化漏斗的可取办法。换句话说,邮件的转化优化就是增加点击跳转到你的网站或移动应用的收件人比例。<span

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如何优化网页转化率?(中篇)

7. 图片使用

增加图片可能会降低转化率。我做过几次A/B测试,发现主页的可点击图片会降低总注册量(甚至计算30天内回访也是如此,已排除先前访问数据)。我觉得Pinterest知道这个道理,所以不会让用户在诸如“申请邀请码”页面(http://pinterest.com/landing/)跳过关键动作。

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如何优化网页转化率?(上篇)

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——–Facebook、Twitter 及Quora 用户增长团队的产品大牛Andy Johns倾情奉献纯干货———

提要:千万不要将所有建议照单全收,做出一个四不像网站。你应该将此看作测试网站的技巧工具箱,了解对你的产品与用户而言使用这些技巧的优点与缺点何在,以及如何使它们符合你的宏观产品愿景。

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注重用户反馈,获取真实的用户需求

本文作者Neil Joglekar是ReelSurfer网站的创始人,ReelSurfer是一个在线视频剪辑分享平台。他被邀请作为嘉宾到卡内基梅隆大学的娱乐科技中心做演讲,分享他们在创业过程中的故事。让我们一起来看看ReelSurfer是怎么做产品的。

Neil Joglekar表示,初创企业需要十分注重用户反馈:

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一个人的创业时代

本文作者为帮助创业者找创业合伙人的网站缘创派创始人、原 CSDN 业务拓展总监闫辉(ps:这货刚开始做缘创派时还跟我讨论过,行动力超强)。

前几天,我在微博上介绍了缘创派的上线经过——从开始产品设计到上线,只用了一个月时间,而且还用的晚上和周末的业余时间。

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史玉柱:如何把1元钱花出38元的效果

脑白金广告费一年支付3亿,最后中介机构按照播出的评估是38亿。之所以有这么大差距,就是靠团队最大程度地降低成本。史玉柱是如何做到把1块钱花出38块的效果呢?在史玉柱迄今为止唯一公开著作《史玉柱自述:我的营销心得》中史玉柱透露他的心得。

  1、中国90%的企业命脉在广告上

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成长之路——参与创业一年半有感之招人、产品、股东

公司已经运转了一年半,产品结构已经越发清晰明朗,核心产品已经得到的较好的用户反馈,主体产品也已经基本开发完毕,总结一下创业以来的感受。 1.关于招人   这一年半里,公司从5个人开始,发展到50多个人,人员的增长也暴露出一些用人的问题。公司现在养着不少天天聊QQ看新闻,心思不在工作和事业上的人员。还有一些人从进入公司到现在1年多了,一直没有任何成果,总是在做一件几年后也不大可能上线的功能。这对创业公司来说实在是一种巨大的资金和人员浪费。 把公司的员工归一下类,大体可以分为这几种:   1)创业元老、骨干:   这部分人从公司创立时就放弃原来安逸的工作,拿原来的工资,天天熬夜加班,这些都是有创业激情的人,要不也不会放弃原来不错的工作、福利,跑到这来拼命。这些人在这1年多的时间里,付出了太多太多,把公司当做了自已的事业。这里面,刨去态度、能力的因素,多数人成为了公司各部门的骨干,是公司最有价值的一部分人。   2)社招员工:   这部分人里,分两种:   一种是喜欢创业公司氛围,有激情,想学东西,希望有上升空间,同时工作能力又没有问题的。这部分人干活格外卖力,只要你给予信任,就能非常高效的完成安排的任务。   另一种是只想坐班,安排的任务也能做好,只是做的有点慢,没有创业的调调,做出来的东西明显比其它人出的bug多。   这些人里很多人的工作价值其实很低,可以说公司里的人直接砍一半,不会对公司造成任何影响。 可是这是怎么造成的呢?如何改进和避免呢?   造成这个结果的原因很多,五花八门,比如之前因为创业公司不好招人,标准就降的太低、转正审核太松、设置了根本就不需要的职位、做一些目前阶段不需要的功能,都导致了如上情况。 如何解决呢?   提高招人标准   创业团队,宁缺勿滥。做技术出身的人都知道,一个巨nb的程序员能顶10个普通程序员,优秀的1个顶3个,这个差距巨大的。与其招一堆干活效率底下的人,不如提高标准和待遇,保留一个由优秀的人组成的团队,任何时候都倍儿给力。   人员面试时,除了技术能力,应注意此人是否有激情,是否是一个有活力、愿意不断学习且保持正能量的人。能否适应创业公司的加班环境。   面试时,以前仅技术总监和架构师面试,而真正用人的开发经理和各主管却不参与,这是不合适的。首先这人来了之后,只认可架构师是他的领导,架构师也对新招人员特殊关照,导致新人到了各部门对他的直属领导不够尊重,有事反而总跑架构师那汇报,这是新人进来的通病。而他的直接领导对他的转正意见在转正决策中分量太轻,反而由日常不参与的架构师决定去留也是一个问题,有时人员是否合格、合试,成了架构师一个人的喜好问题。   曾经有过这样的情况,同样招进来的两个人,一个机灵的很,一看就很聪明;另一个有点木那,沟通能力不是很强。架构师就特别喜欢前一个。而人员到开发部后,机灵的天天偷懒,进度延迟,用了3倍多的工期,交付质量还很差,过程中多次警示和指导不听不执行,仗着有架构师护着,架构师不但不予协助,反而干预保护。而那个不善说话的人,大家本来都不看好,但是相同的工作量,他提前完成,交付质量极高,还主动的要新任务。结果显而易见,前一个能力、态度、结果都不行,后一个能力、态度、结果都不错。但结果是两个人都留下来了,前一个在工作了半年后因为重大错误被开除,而他开发的代码维护的成本比重新开发成本还要高。而这一切也是在开发部门向架构师和副总反复提出多次才做出的决定,成本之高可见一斑。 所以,要根除这种情况:   第一必须在招聘面试时,加入部门经理和小组主管,这样每个人看的角度不一样,更容易招到合适的人。   第二必须在转正时,由招聘组成员统一确认。 2.关于产品   这一年半的时间里,产品的定位反复进行了尝试,最终摸清楚了方向。形成了目前的产品体系和重心。但是,目前产品还是闭门造车比较严重。   产品的走向过于曲折,走了太多的弯路,哪怕是在开始时已经提醒,但还是不见南墙不回头,东西是翻过来改过去,3栏改成2栏,再从2栏改成3栏,然后再改回来,开发的功能能生存一个月就已经是长寿了,浪费了太多的时间,追求一些不重要的事情。   产品总负责听不进去别人的建议,自身对产品的把控力又明显不足,导致产品一路方向走偏,花了太大的成本。 如何解决呢?   找到靠谱的产品总监。 3.关于股东 创业股东,切忌轻言退出。   公司的创始人,从公司创立一个人也没有开始,拉扯出这么个队伍不容易,产品虽然很曲折,总算也是看到曙光了,做到3.0,系统已经日益完善,可以说主体的开发工作基本告一段落。而跟着的兄弟们加班熬夜,辛辛苦苦把公司拉扯大不容易。这时候因为与大股东找来的人不和而轻言退出太过草率。这1年半的辛苦白费不说,对这帮兄弟们如何交待?大家辛苦了一年半,无数次熬夜加班,到了快开花结果的时候走了,实在是无法交代。所以不论是考虑自已做为股东的个人利益,还是考虑自已叫来兄弟的利益,都不应在付出了那么多之后为了这点东西轻言退出。付出全部白费,时间也已流逝,结果是负值。创业何其艰难,一路困难重重,这算点什么,所以不要为了这些小事退出。

成长之路——《创新者的窘境》读后感

讲述已成功的企业如何再次走向成功,而不是走向没落。同时,也侧面讲出了将这些企业送向坟墓的那些创新者,是如何做到这点的。
主要观点:
就是以自我革命的方式,引领下一次潮流,并使企业走向下一次辉煌。

有价值的观点: 1.破坏性创新产品只能以独立分支机构进行开发。独立运转,自负盈亏,才有可能长大。<br

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成长之路——参与创业一周年有感之产品、团队、运营

原以为互联网创业,大干快上,半年能有一个结果,结果转眼就1年了,产品又面临全面改版,前景还是迷雾。 有很多感触,一些经验,一些教训,分享一下。 1.新产品的创造       一个新产品的诞生通常源于一个新的想法,这个时候对于产品到底是什么样,通常是很模糊的。当我们对这个产品进行天马行空后,产品有了一个大概的轮廓,大概有哪些功能?有什么好玩之处?竞争优势在哪?之后我们做出了一个粗糙的版本,时间大概在创业3个月以内。到这时为止,还算正常。       如果我们资金和时间充裕,而又不影响市场先机,我们可以抠一下细节,再细化一下,然后由范围可控的用户来检验是否喜欢这个产品的设计,并根据反馈来发现定位、设计的问题,及时进行调整,时间大概在创业6个月以内。进而渐进的引入更多的用户来进行产品的检验,这过程中需要加入适度的运营推广。通常到达这个阶段如果是一个好的创新产品,用户应该已经呈现快速增长的趋势。如果用户没有出现快速增长,那么两个原因:1产品不好玩,2运营推广没做好。这时需要查一下原因并立即改进。如果产品的定位与设计确实没问题,并且很好玩,传播扩散的渠道正确、通畅,那么产品基本就有前景可言了。       如果资金和时间有限,市场先机也有限,比如这个创新的思路很好,但是很容易被抄袭。在国内的创业环境一踏糊涂,专利保护都是扯淡的情况下,如何能赶在被大鳄抄袭之前成功,也是一门很深的学问。在这种情况下,“快”是最重要的,连抄袭者产品都大规模推广了,原创还在那磨磨蹭蹭的,就失去了市场先机。       说了这么多,其实就一句话:“创新产品需要在一个基本模型出来后,基于“运营”进行快速产品调整改进”。关起门来自娱自乐,做出来的只是自已的玩具,而不是用户要用的产品,既然是用户要用,就要接收用户的反馈。当然,这不是指用户说什么是什么。 2.团队建设       创业公司需要有激情澎湃的团队,这一点是必然的。保持团队激情的方法就是让每个人真正的参与进来,把公司的利益与个人的利益绑在一起。       创业团队要小而精,要保证至少80%的人是有激情的,团结在统一的创业目标上的。看到越来越多的兄弟激情退却,很无奈。现实是残酷的,没有那么多人像你一样充满了理想,很多人满于现状,不愿改变,并且不断的去压迫周围的人与他们为伍。创业团队没有激情,是极度危险的。       创业团队应控制出现的小圈子,不应让圈子在创业团队中蔓延。圈子不断的为了他们的利益打击其它团队成员,结果可想而知。 3.产品运营       运营目标主要有两个,一个是产品的推广,一个是收集用户反馈。       推广不说了,说说收集用户反馈。       产品好不好用,好不好玩,用户说了算。你说这东西超好玩,结果80%用户说不好玩,那就真的是不好玩。这也是为什么说产品基本模型应该在运营中进行调整改进的原因,这样才能最接近用户,才能更早的发现问题。在最接近用户的情况下,产品的设计调整才更有意义。       有人说不能拿用户做实验,我们要打造出一个精品再推向市场。我只能说,如果你是一个财大气粗的创业者,你可以这么去搞。但是往往现实不是这样的。与未来可能上百万上千万的潜在用户来数,这微不足道。

一个创业公司要想生存发展,必须从产品、团队、运营三个方面严格控制,尽可能的减少“产品摸索、团队消极被动、远离用户”所带来的可能引起创业失败因素。只有这样,我们才能获得一个机会,一个成功的机会。

路就在脚下,成功就在前方。相信经过1年的摸索的过程后,我们会更加自信的加快脚步,早日获得成功!

yan  2012-10-19

成长之路——《精益创业》读后感

一、关于新产品设计 对于创业而言,成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因。 如果企业费尽心思开发出来的产品没人想要,那么是否按时、按预算完成计划就无关紧要了。 二、关于新产品开发质量 创新型产品在创造初期,如果我们不知道谁是顾客,我们也不知道什么是质量。 此时,“低质量”的快速最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务。 yan 12.10.11